第一节　什么是阿米巴经营模式

稻盛和夫定义的阿米巴经营模式，它的核心内容就是“划小核算单元、单元独立核算；实施内部定价、进行内部交易”。即在正确的经营理念的指导下，把一个大的组织分成若干个小的组织，然后每一个组织都独立核算，内部交易，从而在公司内部培养具有经营意识的领导，实现全员参与，也就是实现人人成为经营者。

如果没有特别说明，本书中的“阿米巴经营模式”“阿米巴模式”和“阿米巴”都是同一个意思。某个部门、科室、车间或班组，若采用了阿米巴模式，我们就称这个单位为“巴”，如采购巴、生产巴、销售中心东北巴等。

我们通过一个案例来说明什么是阿米巴经营模式，企业如何来推进阿米巴经营模式。

【现象陈述】

在柏明顿咨询客户当中，有一家企业，它的整个产业链是购买种蛋、孵小鸡、饲养成鸡，再将成鸡屠宰。屠宰之后把一部分鸡肉直接销售，另一部分像鸡爪之类的就做成深加工食品。

有一天，这家公司的老板非常生气。正常情况下，从买种蛋到孵成小鸡，通常需要一个星期，成功孵出小鸡的比例大概是95%。然而这一次用了8天时间，孵出小鸡的比例只有50%，这无疑增加了公司的成本。

企业老板训斥这个孵小鸡的部门负责人说：“你是怎么回事？怎么8天才孵出50%呢？”

这个孵小鸡的负责人回答道：“这事不能怪我，因为这个鸡蛋有问题。”那到底是鸡蛋的问题，还是孵小鸡的问题呢？这个官司就打不清楚了。

祸不单行。本来孵出的小鸡交给饲养成鸡的部门，35天就可以把小鸡养到1.5公斤左右，而且存活率也能达到95%。结果这个饲养也出了问题，45天之后也只有60%的存活率。

老板就开始训斥这个饲养成鸡的负责人说：“你怎么回事，怎么养小鸡的？都养成宝贝了。”

饲养成鸡的负责人委屈地说：“老板，这不能怪我，这个小鸡的基因有问题。你想，我以前也是这样饲养小鸡的啊。”那到底是饲养成鸡的出了问题，还是这个小鸡的基因有问题？这个官司也打不清楚。

关键的问题是，因为成鸡没有及时养出来，那公司屠宰的部门也就没事干了。那销售部门呢，也没有成品去销售了。所以，可能后面一系列部门都会停工、停产。

【原因分析】

柏明顿的咨询顾问通过调研诊断以后认为，如果要彻底解决这家公司的问题，比如相互推诿、成本居高不下、产出率比较低等，以传统的管理模式根本无法办到，而是要采取中医“调理+药物”的治疗模式，即通过“调整生产关系”来“解放生产力”。也就是说，今天的种种问题，有的根本就不是“管理”造成的，而是“经营模式”“公司体制”及“激励机制”造成的，是底层逻辑的生产关系出了问题，要推行阿米巴经营模式，标本兼治。

那么，这家公司是怎么推行阿米巴经营模式的？如图1-1所示。

【战略梳理】

很多中国老板巴不得什么都做，而且是自己做！这个最早是受苏联经济模式的影响。以前一个国营单位往往就是一个独立的社区，从托儿所、幼儿园到退休职工老年活动中心；从商店、食堂到婚姻介绍所；从原料采购、加工、部件到组装……无所不包。

这家公司虽然没有那么夸张，但整个产业链是不是都需要有呢？现今全球的企业分工不是越来越细了吗？结果就是(如图1-2所示)：

(1)种蛋采购、小鸡孵化：不加投入、自谋发展。

(2)饲养成鸡、鸡肉销售：增加投入、大力发展。

(3)屠宰车间：挖掘潜力、提升效率。

(4)终端品牌：业务出售、加速退出(没算账不知道，一算账年年亏损)。

【组织划分】

所谓组织划分，就是把整个公司划分为若干个可以独立核算的单元，每个单元就是一个“阿米巴”。一个大阿米巴又可以按层级往下分为二级阿米巴、三级阿米巴……这是导入阿米巴模式的第一步。

我在《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》《阿米巴核能》《阿米巴组织划分》等书中特别强调过：阿米巴组织划分的最佳效果往往来自组织重组，然后在新组织架构下进行阿米巴划分。这也是我们为若干家企业辅导实施阿米巴经营模式的经验总结。这家公司也不例外，我们的顾问师在深度调研时，发现组织体系的问题很大，已经很明显地制约了生产力的发展，于是我们便将组织架构进行了重组，如图1-3所示。

从图1-3中我们可以看出组织架构重组前、后的变化，主要归纳为以下三点：

(1)职能化。

将不能或暂时不想进行内部交易、独立核算的质量管理部列为职能部门。

(2)扁平化。

图1-3已经展示得很清楚了，不再赘述。

有一次我用这个PPT在给北京大学总裁班讲课时，有个老板学员问我：胡博士，我记得《组织行为学》上说到过，一个上级通常能够管理七八个部属，而你的这个组织架构图上，这位总经理直管的部属有12个之多，这怎么讲？

我说，一位年轻的妈妈能够同时带两个孩子就忙得不得了，因为要负责他们的衣食住行，而且小孩还经常争吵、打架，妈妈需要劝阻、协调。可是等孩子大了，妈妈还会为两个孩子忙得不可开交吗？部门之间以前的争吵、协调已经由内部交易的市场机制解决，还需要管理者协调吗？这就是阿米巴组织优越于传统组织之处。

(3)拆分化。

把饲养中心拆分、把销售中心拆分。这里我简单把销售中心拆分的理由说明一下。

虽然都是销售，但是销售鸡肉和销售熟食完全是两码事。前者只是一般的食材供应商，冷冻后以卖给批发商为主，也有直接供货给B端客户的，如酒店、餐馆、超市等；后者则主要面对C端客户，还需要做一定促销、广告等。因此两者的销售对象不同、销售渠道不同、销售方式不同、销售技巧不同，把他们放在同一个领导下，肯定会有顾此失彼的现象，还不拆分开来，各自做大。

【内部交易】

稻盛和夫老先生把这部分称为“经营会计”。我在讲课和做咨询项目的时候，发现很多人对“会计”“财务”这类字眼不太喜欢，因为自己不懂财务，对数字也不敏感。那我就给大家一个比较喜欢的名词吧：核算规则。

我把核算规则(经营会计)的具体工作归纳为七个部分，这部分的内容在《阿米巴经营会计》中有非常详细的介绍，这里只以“内部定价”为例加以说明(见图1-4)。

如图1-4所示，假如市面上的种鸡蛋是5元/个，而采购费用需要1元/个，那么，平均每个种鸡蛋的总成本就是：

成本5元+费用1元=6元/个

如果公司规定采购部不留利润，那么采购部就以6元/个的价格卖给孵化部。

如果公司规定采购部需要有10%的利润，即0.6元/个，采购部销售种鸡蛋给孵化部的价格就是：

总成本6元+利润0.6元=6.6元/个

孵小鸡的部门，买来的种蛋是3元，如果每孵一只小鸡的成本费用是2元，那么就是5元。在不加利润的情况下，就以5元/只的价格卖给饲养成鸡的部门。

饲养成鸡的部门，要加上饲料、防疫、分摊、折旧等成本费用，比如说是30元，30元加上以前的5元就是35元。

假如到了4个月，饲养成鸡的标准是3.5斤，那么刚好一斤鸡肉的成本就是10元。再加上屠宰费用，假如是一斤鸡肉加1元，那一斤鸡肉的成本就是11元。

屠宰部门以一斤鸡肉11元的价格卖给销售部，销售部门再加上适当的价格卖给消费者或者客户。

这个就是阿米巴模式的第二步——内部定价进行交易。

【导入竞争】

阿米巴运行到一定程度之后，必须导入竞争机制，方能发挥其最大的效用，否则就会有老板抱怨：“阿米巴言过其实，我们实施之后并没有明显地改善经营业绩！”事实上，是我们没有用好阿米巴模式，而不是它的效用值得怀疑。

那么如何导入竞争呢？如图1-5所示。

整个价值链中第一个环节的竞争：种蛋vs孵化

采购部买回来的种蛋，除了销售给公司内部的孵化部门(多个车间)以外，还可以对外销售。

孵化部门可以从公司采购部门购买种蛋，也可以对外购买种蛋。

反过来，采购部可以选择是否将种蛋卖给孵化部门。

整个价值链中第二个环节的竞争：孵化vs成鸡

孵化出来的小鸡，一部分销售给公司内部的成鸡部门(多个车间)，另一部分可以对外销售。

成鸡部门可以对内采购孵化部门的小鸡，也可以对外采购小鸡。

反过来也一样，孵化部门可以卖给成鸡部门，也可以不卖给他们。

……

后面的各个环节也是诸如此类的竞争机制。

为什么要导入竞争机制呢？

我们知道，从交付到交易，就是从“我做了”到“我做成了”的转变，也就是从“关注过程”到“关注结果”的转变。

以前各部门都是给老板打工，现在不是了，转变成各个部门给各自的下游客户打工了。老板是很容易被上下游联合起来忽悠的，因为老板怎么可能知道那么多细节呢？现在不一样了，上下游是买卖关系，如果下游购买了上游不好的产品或服务，就要自己承担后果，没有人愿意这么做。比如你孵化的小鸡一看就病恹恹的，我成鸡部门才不要呢，否则成活率一低，我的成本就加大了，会导致我这个巴亏损。一亏损，自己的工资、奖金、分红肯定受影响！这时候成鸡部门就会考虑购买外部的小鸡了。

所以，导入竞争机制会提高公司内部各个部门的产品质量和服务态度，从而增强公司整体的竞争力，必然会促使各个巴关注利润。

第三步，就是员工的报酬不是老板发的，而是通过交易自己的服务或产品而获得的。

这家公司导入阿米巴经营模式以后，内部的推诿大为减少。对于饲养成鸡的部门来说，如果你觉得这个小鸡孵得不好，那你可以去外面采购。对于孵小鸡的部门来说，如果饲养成鸡的部门给的价格太低，那你就可以把小鸡对外销售。这样一来，整个公司内部的价值链就贯穿起来了，加上外部的竞争，就会极大提升内部竞争力。

后来，这个孵小鸡的部门对外的销售业绩比较好，这个负责人就找到老板说：“我们能不能再开一条流水线？因为我对外的销售越来越多了。”老板说：“可以，咱们合伙，你出一部分钱，我出一部分钱，通过合伙制的模式增加另外一条流水线，进行规模化的孵小鸡。”

这家饲养公司导入阿米巴经营模式之后，公司收入提升是非常明显的。通过经营数据，它的销售收入同比增长达到2.59倍，即增长了159%；利润增长将近3倍。由于以前很多闲置人员都被裁减了，公司成本也减少了，从而增加了很多收入，固定成本的费用分摊也就低了，阿米巴经营的效果非常显著。

【创造高收益】

通过上面饲养成鸡的案例，我们可看出中国式阿米巴“分、算、奖”模式带来很大的收益(见图1-6)。

第一，公司很多部门都在对利润负责。如果一家公司有很多个部门、很多人都在对利润负责，那么就会减轻老板对利润负责的压力。比如说，孵小鸡的部门，以前浪费了很多鸡蛋，浪费了就浪费了吧，大不了绩效考核不合格，只被扣一些工资。也就是说，企业从员工身上因为绩效考核而减少的工资支出，当然是远远不够来弥补员工没有做好工作所带来的损失。导入阿米巴经营模式后，更多人在负责利润，其实是可以解放老板的。

第二，实行市场机制，减少推诿现象。比如在正常情况下，100个鸡蛋是可以孵出95只小鸡的。那万一没有孵出这么多小鸡呢？到底是鸡蛋的问题，还是孵小鸡的问题？这个问题很难判断清楚。而实行市场机制以后，公司各个部门相互进行定价交易，就会减少推诿现象。

第三，价值交换，各赚报酬。孵小鸡的部门，只有孵出了小鸡，然后卖给饲养成鸡的部门，才能获得报酬，包括固定费用的分摊，以及员工的收入。

第四，多品营销，增加收入。销售部门以前只是销售鸡肉和深加工鸡肉食品，现在可以卖鸡蛋、卖小鸡、卖成鸡、卖鸡肉，也可以卖深加工产品等。屠宰部门不仅负责公司内部的屠宰成鸡业务，也可以对外接单，这无疑将增加这个部门的收入。当然我们要注意的是，公司各部门进行多品营销，必须是在一个价值链里。如果今天养鸡，明天却去养猪，那就不是在一个价值链。

第五，引入竞争，做强各“巴”。对于饲养成鸡的部门来说，如果你觉得孵化部门的小鸡又贵又不好，不容易饲养成鸡，那么你可以对外采购。在这种内外部的竞争压力之下，孵化小鸡的部门不敢再像以前一样懈怠，必须认真地工作，把健康的小鸡提供给饲养成鸡的部门。否则，饲养成鸡的部门就可以不买你的种鸡了，那就意味着孵化小鸡的部门将面临很大的经营压力。

第六，培养人才，让人人成为经营者。其实培养一个经营性人才，比培养一个管理人才难得多。管理人才，主要是把工作做得更高效，关注的是正确地做事。而经营性人才，首先关注的是做正确的事。这还是有一定区别的。

【阿米巴核心工作】

我们通过上面饲养成鸡的案例，总结出中国式阿米巴的核心工作内容(见图1-7)。

第一，组织划分，即把一个大的组织分成若干个小的组织。

第二，独立核算。每一个组织都独立核算，例如，采购部对内销售多少，对外销售多少；孵小鸡的部门对内销售多少，对外销售多少；成本是多少，费用是多少，损益是多少；等等。每个部门独立核算成本和收益。

第三，内部交易，进行定价。采购部门凭什么说一个鸡蛋是2元，然后要加上1元的费用，你得有个算法，才能定价。

第四，分权机制，把权力赋予部门。比如孵小鸡的部门，成立阿米巴之后，发现不需要这么多人，人浮于事，这时你有权力精减人员了。

第五，分拆与合并。比如企业新成立了一个孵小鸡的部门，这个部门现在有6个车间，如果哪个车间的成本过高，导致这个车间亏损，就有可能由那个业绩好的车间去并购这个做得不好的车间。而车间负责人，以前负责分管一个车间，现在可以管理两个车间，也就意味着这个车间负责人有两部分的收入了。

第六，引入外部竞争，这是阿米巴经营模式中很重要的一部分。对于孵小鸡部门来说，你可以采购公司内部的种蛋，也可以到外面去采购种蛋；对于饲养成鸡的部门来说，你可以在公司内部购买小鸡，也可以购买外面的小鸡。这就引入了外部竞争。

第七，淘汰机制。不管是个人还是“巴”，如果经营不善，就会被淘汰。

第八，晋升机制。对于阿米巴经营者来说，以前你分管一个车间，现在管理两个车间，你自然就晋升为一个大“巴”的管理者了。

第九，激励机制。以前在公司，不管你是车间主任，还是普通工人，都由公司老板来发工资，现在就不一样了，你是通过交易来获得收入，你交易得越多，就挣得越多。

总体来讲，阿米巴经营模式是一种比较好的经营模式，这个是不容怀疑的，关键在于不同的企业根据不同的特点来针对性地制订方案，这样才能使阿米巴经营在更多的企业落地生根。