问题没出在文化上
CUITURE IS NOT THE CULPRIT

杰伊·洛尔施（Jay W. Lorsch）

埃米莉·麦克塔格（Emily McTague）|文

刘筱薇|译 蒋荟蓉|校 安健|编辑

当组织陷入困境，解决的办法通常是修复文化。几乎人人都说，通用汽车在2014年遭遇汽车召回危机后，需要做的事就是修复文化。而自召回事件以后，通用CEO玛丽·芭拉（Mary Barra）就一直致力于创造“正确的环境”，来增强责任感，避免再次发生危机。美国退伍军人事务部（the U.S. Department of Veterans Affairs，简称VA）曾拖延退伍军人接受必要治疗的等待时间达数月之久，因此被联邦调查员指称体制腐败。事件曝光后，专家到处呼吁通过修复文化解决问题。同样，文化改革也被提议作为防止警察部门过度使用武力、银行不道德行为和任何你能想到的重大组织问题的解决方案。所有人都将文化视为问题的原因和对策。

但我们采访的企业领导者——曾成功领导重要改革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构（比如修改过时的战略或商业模式）应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。

尽管我们采访的CEO对文化的认识，与通用汽车和VA等组织扭转危机所用的理念有冲突，但将文化视为结果，而非原因或解决方案，在直觉上是成立的。组织是会产生连锁反应的复杂系统，修改基础流程必然将带来新的价值观和行为。员工会开始从全新的角度看待自己对社会的贡献，比如艺康公司（Ecolab）CEO道格·贝克（Doug Baker）为加强客户关系，将权力下放到前线的过程中，就改变了员工的视角。或者，员工对高管的敌对情绪也可能得到缓解，例如达美航空（Delta）CEO理查德·安德森（Richard Anderson）在收购西北航空后，通过满足原西北航空员工的正当需求，赢得支持。

我们采访的领导者目标不同，采取的做法也不同。比如艾伦·穆拉利（Alan Mulally）致力于消除福特各部门之间的隔阂，而魏思乐（Daniel Vasella）下了很大功夫将权力下放，解放诺华的创造力。但在所有例子中，每当领导者使用工具（如决策权利、绩效考核和奖励制度）解决自己所面临的业务挑战时，组织文化都会以奇妙的方式随之演进，进一步确定新方向。

回顾这些领导者的故事，让我们更深刻地了解到企业改革以及文化在改革中的作用，于是我们分享了访谈中最精彩的部分。多数故事涉及并购整合方面的事务——这是企业最难实现的过渡之一。所有故事都表明，文化在很多情况下不是终点，它随公司的竞争环境和目标而改变。文化更像是暂时的停驻点——如果应对挑战的方法正确，文化就是组织当下应该在的位置。