道格·贝克

道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO。当时公司收入是40亿美元，贝克大胆地把目标定为收入翻两倍。到2014年，他完成了大约50次收购，其中最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科（Nalco）。艺康销售额增长到140亿美元，员工数量增加了一倍多。

艺康通过收购，有能力提供更多元化的产品和服务（特别是一站式购物），满足客户的清洁需要。但每当艺康兼并一个新实体，复杂性就会增加。组织层级成倍增加，管理者被分派到不同的办公室和部门中。主要决策者与客户和其他决策者交流的时间减少。官僚作风不断加重，腐蚀了艺康以客户为中心的文化，导致业务受损。

贝克想重新回归艺康的核心竞争力：客户至上。艺康的模式是，让客户亲自到公司来参加评估和培训，以此为基础，为每位客户打造个性化的产品及服务组合。很多客户都和艺康合作多年，与他们保持稳固关系至关重要。

贝克认为，问题的答案是精心培训与客户接触最密切的一线员工，鼓励他们自主做决定。他们对公司所提供产品和服务了解越多，就越有能力自主决定什么解决方案可以满足客户的需要。

将决策权下放似乎有风险，但贝克发现，用这种方法能更快地找到并修改不明智的决定。最终，管理者开始放权并信任员工——这是个巨大的文化改变。培训员工需要时间，而且还要随客户偏好和业务动态的变化，不断调整培训方案并重新评估。但最终，艺康通过培养一线员工责任感，维护了客户关系。

贝克还强调了任人唯贤的管理方式对激励员工完成企业目标的重要性。他说：“员工会留意谁得到晋升。”升职等奖励被用来表彰公司珍视的行为类型。久而久之，贝克发现，公开表扬甚至比财务激励更重要。他指出：“你召集员工来做什么？你赞扬什么？员工如何获得同辈赏识？奖金不是不重要，但是不会让大家知道。”好的管理者，会将决策权交给与客户面对面接触的员工，并且在员工表现积极时鼓励员工发挥带头作用。

在艺康收购的小公司中，下放决策权尤为重要。很多被艺康收购的私企都使用“家长制”（father knows best）管理员工：创始人发出命令，员工照办。虽然“家长制”在小型组织中行得通，但会阻碍艺康的发展，加大跨部门合作难度。

随着前线员工因维护客户关系和相互协作而受到奖励，一种自主的文化开始形成了。管理层也得以腾出时间关注更宏观的问题。若各级员工都感到自己受到信任，反过来也会更相信公司，并开始视其工作和使命（让世界更干净、安全和健康）为对社会的真正贡献。员工在对自己工作的看法得到升华后，就能看到自己正在让客户的生活更美好。但员工思维模式的转变需要时间，因为每次收购后，都要再进行一次转变。

“被收购企业的员工不会立刻就爱上新公司。”贝克说，“爱需要时间。”