3　帮助组织建立经营管理机制

家电事业部的HRBP韵诗最近遇到一个问题，事业部的总经理张杨最近提出一个问题，他觉得事业部似乎没有一种有效的方式来管理事业部及下属各部门的经营管理指标，目前经营指标的进展缺少过程管理机制。

张杨请韵诗想一想通过什么方式或建立什么机制使事业部内各项经营管理工作正常运作，一方面可以实现自我的驱动，另一方面更容易监控，而不是目前的人为干预和管理。比如张杨认为现在是哪里出问题了就直接插手，相关的部门或主管才临时汇报进展信息，这样经营管理的风险比较大，存在管理的盲区和漏洞。

韵诗很纳闷，她是HRBP的岗位，做的应该是HRBP的工作，张总提出的这些问题明显属于业务部门的事情，为什么不安排一个业务部门的主管牵头做呢？自己不是“狗拿耗子多管闲事”吗？她认为张总没有想清楚各人的责任分工。

于是韵诗约总部HRBP管理部同事兰洁一起吃午饭，聊了自己的不解与愁闷。兰洁听后，微笑着说：“这也是HRBP发挥价值的地方，是应该HRBP来做的。”

“凭什么啊？”韵诗嘟着嘴抛了一句。

“行了，别赌气了，我给你讲讲这里面的道理。”兰洁告诉韵诗，HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作，发挥HRBP的价值，其中组织的运作是最重要的部分，是HRBP根据业务的需要，探索和构建符合业务当前需要的业务运作模式。然后推动和组织一把手与业务主管把机制建立与运作起来，达到支撑业务运作的目的，这其实是HRBP最大的价值，当然也是最难的。很多HRBP并没有意识到机制的构建也是自己应该“使力”的地方，是很有价值的工作“抓手”。张总希望韵诗做的，就是通过构建一种经营管理机制来实现对组织绩效的有效管理。

韵诗似乎有些懂了：“是有些道理。不过就这件事情而言，我应该怎么做，或者往哪个方向思考，我现在还是‘丈二和尚摸不着头脑’呢。”

兰洁沉思了片刻，想起了HRD徐亮曾经给大伙分享过例会的管理机制，说：“你可以通过分析家电事业部有哪几个重要的经营管理领域，哪些是张总最关心的，哪些是影响业务部组织绩效的，在这几个领域可以通过哪几个例会管理起来……”

韵诗接过话来：“有了，比如研发例会、生产部门例会、供应链例会、销售例会，及事业部内跨部门的经营指标分析会……”

兰洁回应道：“是啊，这些例会涉及的业务都是事业部的核心业务，会影响事业部经营指标的达成及运作的效率与质量。”

韵诗又跳起来了：“这么多的会议，我一个人哪能组织得过来，我又不是孙悟空会七十二变，我不得累死。”

兰洁看着韵诗快要哭了的可爱模样，轻轻拍了拍她的手背说：“这些例会不可能都是由你来组织的，你应该把它们分解给对应的责任部门，让负责这些业务的部门自己来运作。你只是帮助他们构建起这个例会的管理机制，具体运作是每个业务部门的事情。”

“那还差不多！”韵诗脸上“转阴为晴”。

“我认为你应该组织大家一起讨论出这些例会上需要讨论的具体内容，制定出常设议题及需要使用的工具模板，比如材料准备模板、会议纪要模板、遗留事项跟踪模板等，这样才能真正起到管理导向的作用。”兰洁继续为她出主意，这些都是她从徐亮那里学来的，“很重要的一点是，要明确例会管理的原则：一是风雨无阻地开；二是会上提出的问题要有决策；三是遗留的事项必须明确责任人和完成期限，在下次会议时要先审视这些内容是否已完成，直到其关闭为止。”

韵诗对兰洁的经验佩服得五体投地，内心也变得亮堂堂的。韵诗高兴地说：“下午我就把方案写出来，然后和张总沟通。好啦，我们吃饭吧，吃完午睡去，美美地睡上一觉。”