3　建立弹性用工机制

根据公司的要求，TD集团这两年在提倡“弹性用工”的机制，这是因为公司及每个部门的业务都有一定周期的波动。业务高峰期时需要的人力偏多，而公司或部门的自有员工不足；业务低谷时不需要那么多的人力，又出现自有员工富余的情况。如果按照“峰值”去补充自有人力，必然会造成人力的浪费，因为业务必然会出现波动的情况。

徐亮、哲涛在研究了业务的特点后，提出“弹性用工”的机制，就是提倡业务部门测算出每年平均的业务量，按照不高于平均业务量的原则配备自有员工。因此，基于业务的历史情况，建立人力配置的基线标准很重要。

那么，业务高峰的时候怎么办呢？

徐亮、哲涛讨论后，认为可以通过两个机制来解决：

一是建立内部人才的资源池，从各部门或项目抽调部分人员进入公司的资源池，按照岗位类型对这些人员进行分类，并打上“资源池人员”的标签。

当有的部门或项目进入业务高峰期时（可能其他部门没有处于业务高峰期），就从资源池里调入人员，当高峰期过后，这些人员就重新回到资源池中，或去支撑其他部门或项目。通过这种方式，不把人固定到某个部门或项目中，就使人员得到了充分的利用，实现了内部用工的弹性。

二是使用外包，可以是劳务派遣或业务外包的方式。劳务派遣是中介机构成为员工的法定雇主，实际用人单位同中介机构签订人才派遣或租赁合同，用人单位只负责派遣员工的工作管理，人事管理则交由中介机构来做。

业务外包是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作单位来完成，有利于企业利用外部技术与人才帮助企业完成部分非核心业务。

要建立弹性用工机制，需要区分人员需求的层级和结构，根据不同的用工类型进行成本、风险分析。总体来说，可以短期批量获取的是外包人员，是那些随业务量波动的人。

建立弹性用工机制需遵循一定的分析思路，先是从业务需求分析开始，然后到岗位需求，接着是对岗位进行分析，哪些是核心岗位、哪些是非核心岗位，从而进行弹性用工模式的设计。