4　人才计划要例行化管理

资源池建立起来了，但哲涛很头疼，如何管理好资源池里的人才流动？因为几乎每天都有进出资源池的人，必须进行例行化的日常处理与维护，否则很难满足各部门与项目的人才即时需求。

因此，他想，必须成立一个专门的跨部门组织来管理人才的计划，否则这个资源池就会“昙花一现”……而人才计划管理应该采取多层级组织，由上而下进行计划的管理。

说做就做，哲涛把各事业部HRBP召集在一起开会讨论，让他们先在事业部一层内建立人才计划小组，小组成员由事业部内下一层部门的人员组成，指定一人来对接，部门主管作为责任人，对本部门的人员进出计划负责，事业部HRBP作为组织者。事业部内的人才计划小组每个月开一次会，一般定在每月第二天（以便有时间盘点上个月月底人数），就事业部内的人员在事业部内流动进行组织、协调与安排，使人才需求能够及时得到回应与满足，有富余的人力可以及时释放给其他部门或项目组。

那么，跨事业部的人才流动怎么办？

哲涛在每个事业部外又建立了上一层的人才计划管理小组，由各事业部HRBP作为对接人，事业部总经理作为责任人。而人力资源总监徐亮作为该计划小组的组长，哲涛与人力预算COE张龙分别为副组长，三人来组织、协调与安排跨事业部的人才流动。如果有例外的该小组不能处理的事情，则提交公司总经理来决策。

哲涛还对每一层级不同的角色在人才计划管理中的职责进行了界定，并制定了计划管理的流程。

这个计划管理的好处是，能够对各事业部、事业部内各部门的历史平均人力需求进行分析，通过与上一周期的计划执行对比，对下一周期的人才需求进行准确率分析与计划。这样就便于分析不同组织层级最优的资源配比，不断优化资源布局，探索适合的资源结构，并建立有效的资源管理机制对资源进行灵活调配，合理地进行资源布局。

经过一段时间的运作，出现了一个问题，就是业务部门为了把人留在自己的部门，方便业务有需要时可以高效地调用，因此把富余人力提交上来的积极性不高，导致资源闲置。

怎么办？哲涛挠破了脑袋，最终想出来一个办法，和徐亮沟通后一拍即合——对人员使用要“收钱”。业务部门把资源留在自己部门里，使用这些资源是要付出成本的，必须实现资源成本的结算，这样就涉及对资源的定价，不同层级的资源定价是有差异的，要实现资源定价信息的透明化。业务部门每使用这个人一天，就要支付这个人一天的成本。

那么，如何记录人才在不同部门工作了多少天呢？这个不能靠人工。哲涛又联合IT部门用了2个月时间开发了一套IT工作系统，能够支撑人才的定价，人才需求的提出、需求的接受，人员确定、人员报到、人员离开等信息的记录动作，这样人才计划管理工作终于走上正轨。