第二节　物业服务提供过程管理策略

按照前文讲到的“服务的开放系统观点”，服务是一个服务主体与服务客体互动的过程；而对服务系统而言，顾客本身就是服务的“输入”，经过服务过程的转换成为服务过程顾客满足的“输出”，而“输入”与“输出”之间的不同就在于顾客的需求获得了某种程度的满足。以上“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，即关于“过程管理”的描述，正是现代服务型企业管理最基本的概念之一。

一、服务过程管理相关概念

“过程”的任务在于将“输入”转化为“输出”，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，企业应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。过程管理主要是对现代物业服务企业管理当中的每个节点进行质量控制，通过对全周期中每个过程细节进行控制和管理，从而达到全面质量管理的目的。

过程化管理是现代企业都比较头痛的一件事，因为过程管理上到企业老板下到基层员工，整个企业链的各个环节都不能脱钩。这个过程管理包括企业相关的各个部门及各级管理、员工，同时，也是产品输出的一个过程化管理的中间节点，过程管理关系到一个企业的长期可持续发展。

（一）服务过程的概念

服务过程是指与服务生产、交易和消费有关的程序、操作方针、企业机制、人员处置的使用规则、对顾客参与的规定、对顾客的指导、活动的流程等。简言之，就是服务生产、交易和消费有关的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作。

在服务产品的实现上，从商品到货币的阶段是顺利的，困难的是在生产过程之前从货币到商品的购买阶段。服务业经营者手中的货币资金转化为生产资料（设备和原材料）需要一个过程，特别是在原材料供应不足的情况下，这个过程更长，所以不能泛泛地讲服务产品没有实现的困难。服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有所不同，消费者对服务质量的评价不仅考虑服务的结果，还要感受服务的过程。服务的过程质量是服务型企业创造竞争优势的源泉。

（二）服务过程管理的依据

服务过程的有效整合管理，依赖于对服务过程内部规律性的深刻认识，这需要进一步剖析服务过程的特征。

1.过程中的矛盾复杂性

从哲学的观点来看，服务过程就是一系列复杂的矛盾的运动。如顾客所期待的服务与实际经历的服务之间的矛盾，一线服务员工和参与顾客、管理人员之间的矛盾等。这其中，以不同主体 (可能包含企业、服务员工、顾客等) 的行为为中心，他们参与服务过程是矛盾运动的主要方面，这就提出了过程中“真实瞬间”的关键事件管理。

2.过程中的时空关联性

从经济学的观点来看，服务过程就是服务产品的构造和价值实现过程，是服务产品运动所占据的具有一定维度和范围的经济空间。服务过程所占据的时间和空间的长短和宽窄一般不是等同或同向的，比如物业公司为同一位业主多次办理车位租赁手续服务，可能涉及的相对空间范围并不大，但经历的时间跨度却很大。此外，服务过程又是通过人的行为，在一定维度和范围的经济空间实现服务价值的过程，这就引出了过程中的时空管理。

3.过程中的顾客参与性

从管理学的观点来看，服务过程就是以人为中心，以实现服务型企业、员工、顾客满意为目标，以协调为本质的过程。服务一般不涉及所有权的转移，但却有多元主体要实现其利益目标。在实现多元主体利益目标的服务过程中，由于内部及外部顾客的介入，人(可能涉及企业、服务员工、顾客)的行为表现充满变数，导致提高生产率和控制服务体系的困难，这就提出了过程中的顾客参与管理。

4.过程中的交互性

从关系营销学的观点来看，服务过程就是服务型企业、服务员工、顾客三方从服务接触到建立、发展并保持长期互惠关系的过程。其中，最重要的是顾客与服务者的关系，服务现场员工和顾客的良性互动对于提高过程质量、提高顾客满意度起到关键作用。这就体现了以行为接触为起点的服务过程中互动营销管理的重要性。

（三）服务过程的管理

服务业的服务过程与制造业的制造过程十分相似，但也存在区别。为此，制造业作业管理的原则与一些管理经验，可以借用到服务过程的管理中。但是，由于服务业本身存在的特性，服务过程的管理与制造业作业的管理，还是存在不同之处。比如：涉及顾客能够主动参与的服务过程本身的管理行为，以及在服务企业提供服务过程中，采取的系统行为组织内部产生冲突后优化改进管理等。

1.顾客的服务过程参与的管理

（1）对顾客参与服务过程的管理。顾客往往可以由与服务人员有关系的质量因素来评估预期的最终服务质量，并从中获得需求的满足。显然，服务人员的自我态度、训练的质量与其对服务的知识水平，对于顾客的需求满足与否影响甚大。而现代物业管理企业的服务人员，毕竟只是服务系统的构成要素之一，服务人员虽然可以尽其所能协助并满足顾客需求，但却无法完全补偿整体性服务系统的不完善和低效率。

就服务过程管理而言，服务人员和服务系统之间存在相互关联作用。如果将服务人员的自由决策权去除的话，可能会使服务系统的运作更经济，并形成较为统一的一致性服务质量，但是这样会牺牲服务人员的工作满足感。因为工作一旦例行化、制度化，将降低服务人员发挥其能力的机会，并减弱服务人员的工作积极性，而且可能妨碍到员工最终向顾客提供的服务质量及服务效果。

（2）帮助顾客接受服务过程管理的调整和优化。对顾客服务包括以下七个步骤，以促成过程管理调整和优化的成功实施。

第一步，取得顾客信任，顾客接受调整和优化的意愿，是现代服务型企业被顾客认为值不值得信赖的一个因素。

第二步，了解顾客习性，这一点有助于对任何调整和优化更成功地展现。

第三步，测试新的服务程序和相关设备，通过实地试用，以便获取顾客对调整后优化的新服务程序及相关设备的反馈信息。

第四步，了解消费者行为的决定因素，了解消费者为何会采取某种行为。

第五步，教导消费者如何运用服务的各种创新，顾客可能会对调整和优化有所抗拒，尤其是对于服务的自动化设备，因此需要对顾客进行相应的训练和辅导。

第六步，利益促进及激励行为，接受度通常是顾客对各种利益观念的一种函数，如果接受度不明显，则设法促进对相关服务活动优化调整的激励行为，就显得尤为重要。

第七步，监测并评估成效，持续不断地进行监测、评估和修正。

以上步骤是针对获取顾客的接受度而提出的，同时，这些步骤对服务员在服务过程管理中的调整和优化、接受程度同样发挥作用。

2.服务系统的企业内冲突

服务业的有些服务过程或经营活动，包含有许多更小一级的分支单位（如服务型企业的区域机构、区域分公司或更小的物业服务中心），即多地点作业形态的管理。这些小一级分支单位往往分散于不同的地理位置。中央总部（如服务型企业的全国性集团总部）作业可能仅限于策略性决定事项，如规划未来服务业务、建立人事与训练政策以及控制采购与财务控制。

而分支单位的管理负责人必须管理该处所的整个服务系统，这些管理者的职责包括：服务作业指导和人事行政实务管理等。即使该处物业分支单位的服务业务更具有整体管理的性质，但在该处所具有高度独立性的物业服务作业系统中，各项功能之间的影响与相互依存性，也往往会有造成问题的因素存在，即分支单位和企业总部之间可能存在业务冲突。

据调查，造成这种功能间冲突的原因主要来自以下四点。

（1）调整和优化的各种动机不同。在企业不同的功能部门之间，企业总部和分支项目部，对于服务系统的调整和优化各有不同的动机。如在服务提供方面，对于服务流程、作业程序等，调整优化的基础和动力，可能来自于具体分支项目部的管理技术上的开发进展，而在服务营销、开拓市场方面，调整优化的基础和动力，其决定因素则可能更多的是基于企业总部对于提高市场占有率的可能性判断的结果。

（2）成本收益取向不同。物业分支机构的服务业务经理们，往往更关心提高项目部的服务效率和降低成本；而企业总部的市场开拓营销经理们，则是更多地追求营业额与收入增加的机会。

（3）时间取向不同。企业总部的市场开拓营销人员往往采取短期导向，关注短期性的情况；而物业分支机构的服务业务经理们，则着眼于新技术及新作业程序引进的长期导向。

（4）在既有作业中加入新服务产品的认识不同。物业分支机构的服务人员，对于在既有服务产品中加入新服务项目并不积极；而出于对市场需求的预判，企业总部对于引进新服务产品并和原有的服务体系相互适应和融合，却抱有非常热情和积极的观点。

3.克服服务系统的企业内冲突

如何克服功能间的冲突呢?一般可采取以下几种方法。

（1）功能间转移。用工作轮调方式让员工能在企业不同功能机构间保持流动性。

（2）任务小组。可成立任务小组，以整合各种不同功能性观点，并解决功能间冲突。

（3）新任务新员工。为现有员工重新定向，并从其他单位甚至是企业外引进新人。

（4）在工作现场培养营销导向。在工作现场负责的经理人可经由以下方式激励其员工增强消费者导向：第一，分散营业收入责任，建立成本基准评估制；第二，对内营销，欲使各种服务产品的创新赢得合作、支持与接受，除了需要对外营销，也需要进行对内营销；第三，以程序手册来控制，如将消费者导向的服务程序以及控制方式，均编制成程序手册，以供遵照使用。

4.服务质量控制

质量控制是服务过程管理和控制的又一个重点。许多适合于制造业的质量控制原则，也适用于服务业，这些原则包括下述三项内容。

（1）质量控制关系到服务作业中的每一个人，也包括看得见或看不见的各种任务。

（2）各种质量控制制度应能发掘质量失灵及奖励成功，并协助改善工作。

（3）以自动化设备替代人力，尤其是取代那些例行性的服务工作，应有助于质量控制。

二、过程管理方法的特性

为使企业有效运作经营，在管理方面应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。

与传统管理方法不同，过程管理方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础的，并具有以下几大特点。

特点一：以系统理论为指导，从系统的观点出发，把现代物业管理服务企业的每一个服务业务过程都看成是有特定功能和目标的、有输入和输出的过程子系统，企业系统由若干业务过程子系统按一定方式组合而成；应用系统方法解决现代物业管理服务企业业务过程系统的信息流、物流和工作流管理问题。

特点二：应用信息论方法，将企业内部的各过程视为一个信息收集、加工、存储、传输的过程，应用信息技术解决业务过程管理信息的传输和处理问题。

特点三：应用控制论方法，将企业的业务过程视为可控过程，建立过程控制系统，运用反馈控制等控制方法解决企业业务过程系统的控制问题。

特点四：注重管理的细化，即细化到每一个业务流程、每一个物业服务提供操作单元或作业单元和工序、每一项影响服务业务流程运行的输入因素。

特点五：注重综合应用管理技术和信息技术等技术。在当今信息技术和网络技术迅速发展、多学科知识积累和多种技术有机结合的技术背景下，企业的管理模式和管理方式正在发生大的变革。综合运用管理技术、计算机信息技术等技术的新管理模式将逐步取代传统管理模式，企业的信息处理能力及经营计划与控制能力将迅速提高。以上这些宏观背景因素将极大地促进过程管理方法在企业中的应用。

三、过程管理方法的步骤

过程管理方法具有与传统管理方法不同的内在逻辑，从横向视角把企业看作一个由服务产品研发设计、服务生产提供、服务营销、服务分包采购、服务过程的质量管理、成本费用控制、客户服务管理和员工人事管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统。关注业务过程内部和业务过程之间的逻辑联系、相互作用，关注业务流程中操作单元的优化组合，综合应用信息技术、网络技术、计划与控制技术和智能技术等技术解决过程管理问题。

在企业应用过程管理方法的基本步骤，可大致概括为以下八个步骤。

步骤一：根据市场需求和企业资源特点制定经营目标，建立企业经营目标体系。

步骤二：识别企业各种具有特定业务功能的业务过程，识别业务过程之间的相互关系、相互作用，识别关键的业务过程，对业务过程进行分析。

步骤三：按企业经营目标体系，自上向下、先高层次后较低层次的过程，进行业务过程优化设计；简化、调整、适当归并业务过程中的每一个物业服务提供操作单元或作业单元和工序、每一项影响服务业务流程运行的输入因素，确定各业务过程的联结方式；对每一业务过程进行定义和描述，确定业务过程的功能目标、投入和产出，确定作为管理重点的关键业务过程；在此基础上建立企业业务过程模型。

步骤四：以信息的观点把业务过程看作信息收集、传递和处理的过程，应用信息技术按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。

步骤五：基于业务过程网络系统进行企业结构设计和制度设计。

步骤六：按业务过程运行的需要合理配置资源。

步骤七：应用计划和控制技术，根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案，对业务过程运行进行反馈控制和协调。

步骤八：以提高业务过程的绩效为主要目标，持续改进服务管理过程。

四、服务过程管理影响因素

在对服务过程系统结构模型进行分析的基础上，还要进一步仔细分析影响服务过程的因素，以便制定正确的服务过程策略。

（一）“接触面”的过程影响因素

服务系统的互动部分反映了顾客与服务型企业的接触，而顾客所能体验到的“服务过程”特性也产生于这个重要的“接触面”，对它产生影响的有以下四个相互关联的因素。

1.服务过程中的顾客

服务的生产过程与消费过程的同步性，决定了顾客或多或少都要参与到服务过程中来。因此，顾客的服务体验具有即时性、瞬间性、实地性。倘若在服务过程中，有哪个环节出了小小的差错，其结果都会使顾客对服务不满意并很难挽回。

2.与顾客接触的员工

接触顾客的员工，即服务业务执行的一线人员地位很重要，与顾客接触的员工需要在关键时刻通过观察、问答及对顾客行为做出反应来识别顾客的愿望和需求。与顾客接触的员工还能进一步地追踪服务质量，在发现问题时及时采取对策。

3.服务系统和运行资源

服务系统和运行资源包括：客户服务呼叫中心、资金汇总系统、自助缴费系统或在线服务系统等。许多种系统和程序都影响服务和执行任务的方式，并且对服务质量有双重影响。首先，顾客必须和这些系统互动，所以服务系统会直接影响顾客对服务质量的感知。例如，当顾客面临要求填写的文件太烦琐复杂时，就会感觉服务质量较差。其次，服务系统和流程程序对服务员工作业也有影响，如果某种系统太旧或太复杂，在其中操作的员工可能会感到困惑或烦恼，从而产生负面激励，导致服务质量的下降。

4.有形资源及其设备设施

有形资源及其设备设施构成了服务过程中的服务环境组合，包括园区信息显示器、室内布置与装饰装修、背景音乐等。一切对服务接触有积极感知帮助的氛围和有形因素，共同构成了服务过程的可视部分，顾客、员工、运行系统及资源在此环境中相互作用。这些有形资源和设备设施，对服务质量起着不容忽视的作用，因为顾客可以在此环境中感觉到自己参与服务过程时的难易程度，以及得出服务环境是否友好的结论。例如，物业服务客服接待中心里摆放着自助咖啡机、糖果、大沙发以及报纸杂志等，提供给等候服务的业主使用，这些有形资源无形中提升了业主对物业服务质量的感知。

（二）支持系统的过程影响因素

这部分虽然不被顾客所见，但直接影响互动部分的效率和效果，不能因为顾客看不见而有所忽视，应该将其纳入服务过程营销的整体设计之中。

1.系统支持

这种支持是强调在物业服务日常运营背后（不可直接看到）的支持系统，与前面互动部分中的系统和运行资源有所不同。例如，客服前台如果购置了一套速度很慢的计算机系统，就无法满足及时进行快速查询客户信息的要求，数据库也无法方便快捷地为接触顾客的客服前台服务人员提供资讯信息，这就是日常管理背后的支持系统影响了服务过程质量。但如果是出于前台风险控制而增加业主从前台查询相关信息或办理相关流程的手续，则是物业服务企业在日常运营背后的管理系统影响了服务过程及其服务效果。

2.管理支持

这种支持决定着企业的文化，即决定服务型企业的共享价值、思考方式和工作群体、团队和部门的工作情况。如果现代物业管理服务企业的经理和主管没有为团队树立一个好典范，也没有能力鼓励团队关注顾客和培养服务意识，那么整个服务型企业为顾客提供优质服务的兴趣就会减弱，进而损害服务过程及其服务效果。

3.物质支持

与顾客接触的员工要正常完成工作，常常要依赖无法被顾客直接看到的各职能部门及其所提供的物质支持。这些提供支持的职能部门的员工必须将与顾客接触的一线员工视为自己的内部顾客，使内部服务质量与提供给最终顾客的服务质量一样出色，否则就会使一线员工的工作积极性受到挫伤。这一服务过程出了差错，也将影响顾客感知的服务过程质量及其服务效果。

五、基于服务过程的质量体系梯阶应用

现代物业管理服务企业的日常经营作为一个小系统的存在，且由于服务活动的两端——服务提供者和服务接受者都有“人”作为必要条件，因此现代物业管理服务过程本身就先天性的具有极大的不确定，也正是为了避免人为因素造成工作的随意性，必须将经营管理与服务工作制度化、格式化、程序化，强调执行力，并细分服务对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作，落实到具体的环节中。

为此，从1996年开始深圳中海、万科等物业管理企业在国内率先导入ISO 9000族标准并成功通过认证。通过ISO 9001质量管理体系认证，标志着管理服务水平迈上了程序化、规范化、标准化的新台阶，物业服务行业导入质量管理体系认证已成为众多物业服务企业未来良性发展的基本共识。

现就以ISO 9001质量标准来讲，作为全球质量管理领袖们总结出的精华理论，尤其是其中蕴含的过程控制、全员参与、纠正预防和持续发展等，一旦和蓬勃发展中的现代物业管理服务企业相互结合，即被行业所接受和认同，也由此掀起了管理体系贯标，导入质量（QMS）、环境（EMS）、职业健康安全（OHSAS）三个独立管理体系一体化整合认证的热潮。

经过多年的发展和努力，许多传统型物业管理企业取得了贯标认证成果，即每一项工作、每一个环节都有章可循、有规可依，行业呈现专业化和职业化的发展态势。可在现实工作中，很多贯标企业面对庞杂的程序文件、繁多的流程描述、堆叠的作业指导书、成摞的表格表单，企业真实的管理水平未见得因此就有多大的提高，企业发展后劲却明显不足，原因又何在呢？

（一）体系认证应用第一梯阶：1.0浅窄式数据的使用

如果把管理体系放在更大的企业管理格局当中来看，仅仅把管理体系作为规范化、标准化、程序化作业实践性管理工具，那只是实现了贯标的第一个梯阶层次——1.0浅窄式数据，现在很多物业企业也都满足于此，因为从表面浅层形式来看，管理体系的实施确实是科学的组织机构、制度流程的保障，是统一的标准和规范的执行方法和手段。但如果企业的认知层面仅止于此，就会与贯彻管理体系真正的超级红利失之交臂。换言之，即使服务企业团队的“表哥表妹们”的表格图形做得再好再快，精于贯标审核技艺炉火纯青并乐享其中，而忽视为客户提供更好的用户体验，徒有企业管理的表面形式化发展又能如何？为此，部分有前瞻性的企业已意识到，在企业组织内部管理方面，要想在未来的发展中提升一个层次。管理体系的实施就不仅需要物化为记录表格，还应被意化为技术理论，只有结合以人为本的管理理念，才能实现管理的提升与升级，并激发出服务回归的后发优势和内在价值。

（二）体系认证应用第二梯阶：2.0连接性工具的共享

过去因为信息相互不对称，企业拥有的许多自身资源，其中包括企业的人财物信息、业务记录表单等都难以实现连接共享，只能闲置档案柜甚至是形同废纸。现如今，所有的资源都可以借助先进的采集技术、信息技术等实现数据的连接并进行共享，这就使得原本分散、碎片化的管理资源得以整合。在具体实施过程中，企业更需要的是管理体系这类实践性管理工具本身被延展后，借助信息化等方法激发出新的后发优势和价值，即实现第二个层次——2.0连接性工具。管理体系实现向底层延伸发展应该就是基础应用，这其中不仅包括管理工具本身的基础连接应用，还应包括继承实践性工具的管理理念催生出的社区增值，尝试让物业管理服务行业变得有利可图。

（三）体系认证应用第三梯阶：3.0方法型平台的建立

企业管理站在连接性工具2.0的基础上，为了推进更高层次的管理迭代与升级，就需要体系类管理工具向上提升并不断延伸，即落实第三个梯阶层次——3.0方法型平台。当新的理论技术出现时，连接企业原有资源、利用传统管理基础实现企业升级的机会就会到来。当新的技术连接出现时，传统的物业管理服务就可以实现用尽可能少的投入来获取尽可能多的产出，同时最大限度地满足客户需求体验。换句话说，也只有发展到第三个阶段，相对于传统服务业，现代物业管理服务行业自身特有的优势才能得到真正的发挥。例如，唯一能综合运用社区资源的运营服务商，其初期投资小、自身轻资产、运营周期时间长、服务产品可以实现零库存、劳动密集的员工可进行高效能专业调动等才能发挥后发性优势。特别是上述人、财、物等资源相互连接共享后，现代物业服务企业管理服务产生了运营大数据，其战略意义不在于掌握庞大的数据信息量，而在于对这些含有意义的数据信息资源进行专业化处理、提高对数据的“加工能力”后，通过“加工”实现企业对于数据信息资源的“增值”效果。正是受到了连接增值思维的启示，各大服务运营商都希望既能够通过现代物业管理服务把业主转化为真正的用户，同时又能够扩张商业运营半径，发展物业社区服务平台。比如：在2014年社区O2O爆发，各大物业服务集团引进大量创新服务模式，社区O2O这个被冠以千亿级蓝海的市场成为多方的关注焦点就是很好的例证。

综上所述，不论是质量管理体系还是信息化技术，都应充分发挥其在现代物业管理服务企业内部的基础管理设施效用，并由此构成企业可持续发展的坚实土壤。对于现代物业管理服务企业来讲，这些管理体系，原来仅被视为管理工具的存在，而在新的“大服务时代”，由于被应用、被连接、被共享、被创新，管理体系正演化成为一种基础的方法，管理也开始变成一种服务性手段。作为现代物业管理服务的提供者，企业必须掌握构建由分散点的连接，逐渐转化到专注于某个比传统服务管理更加深度的专一服务领域，利用信息化等先进技术连接资源、共享思维实现管理的互动，最终改造升级甚至革新重构传统服务，实现服务价值的增加，这不叫“颠覆传统”，而应叫做“融合连接”，最终实现“共赢”。