第一节 组织诊断：全面认识自己的组织

很多人一提到组织诊断，就会想起韦斯伯德的六盒模型，这一工具以其浅显易懂的方法而为人们所熟知，这是一种简单而实用的组织诊断工具模型，也是国内一线互联网企业阿里巴巴做组织诊断最常用的方法。由此可见组织诊断的重要性和普及性。组织诊断是组织发展工作的伊始，它是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要进行变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一进行调查分析活动。

一、组织诊断的内容和目的

组织诊断是企业经营管理中的一种控制措施，借助组织诊断，不断地对组织现状进行调查、分析、判断，可以及时发现薄弱环节并解决存在的问题，推动管理水平和应变能力的提高，从而保证组织的健康生产、稳步成长、持续发展。

在组织诊断中，为了更好地实现战略目标，OD专业人员应对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。

戴维·尤里奇认为，一个完整的组织诊断包括4个步骤：

1.定义组织模型；

2.建立评估流程；

3.为管理改进提供领导力支持；

4.设定优先顺序。

作为战略合作伙伴，HR专业人员需要确保这些步骤是和他们的客户（直线经理）共同完成的。

组织诊断是借用医学诊断一词而衍生来的。像人体的体检一样，一般来说，组织诊断的内容主要包括：

1.组织战略和经营策略；

2.组织结构和形态；

3.组织价值观和组织文化；

4.组织管理流程和作业流程；

5.组织效率和效能；

6.部门设置和岗位设置；

7.工作设计问题；

8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

组织诊断被提出后，相关的词语也被提及，比如“组织健康度”。组织诊断的过程虽然复杂，但它不是目的。组织诊断的最终目的是反馈诊断信息。组织诊断最重要的步骤是把收集的信息和分析结果提供给组织的决策层：适当的信息只有被组织成员拥有和使用时才能对组织变革产生影响。

从诊断角度来看，一个企业的组织无外乎四个维度，即四个维度就能把这个企业的组织展现出来。

第一个维度就是组织的大脑，即领导维度。领导在管理学里面不是一个名词，是一个动词，领导和领导力也有些区别，领导是领导与被领导两个维度的关系。谁是领导者，谁又是被领导者？领导者和被领导者的关系是什么样的，有什么样的风格？这是领导维度所要解决的问题。

第二个维度可以比作组织的骨骼，就是常说的架构。有的组织骨骼非常硬，属于直线职能型组织架构，有的组织骨骼非常软，则可能是矩阵或网络状的组织架构。

第三个维度为组织的血肉和神经系统，即流程维度。看一个组织好不好、健不健康，主要是看流程。一个良性的、高绩效的组织，它的流程一定是畅通的。一个互相推诿、效率低下的组织，它的流程一定是不通的。

第四个维度是组织的细胞。一个小细胞的迭代更新会影响组织的进化或者衰退，细胞即员工维度。

所以说，领导、架构、流程和员工这四个维度，就能够把组织的全貌展示清楚。人力资源有六大模块，那组织可以说有领导、结构、流程和员工四大维度。平时所说的组织设计多半局限于对组织结构的治理，其实，组织结构的治理只是其中的一个层面或一个问题。

二、组织职能诊断四维度

组织诊断在人类的管理史上一刻都没有停过。世袭制总结禅让制、分封制总结世袭制、郡县制总结分封制……直到现在扁平化带来的优势，人们又开始不停地总结科层制。企业组织诊断时会设置各种维度，作为OD要注意各维度的独立性，确保在各维度之间能够形成有效的结构。在维度方面需要确定标准、关注细节，避免重复交错诊断。组织结构分析时，一般分为层次结构、部门结构、职能结构、职权结构四个方面，而各个方面之间能够确保组织结构的完整性。

而当再将各个方面细分时，还应该注重其独立性。比如在职能结构分析方面，可以细分为职能缺失、职能错位、职能弱化和职能交叉四个维度。

1.职能缺失：某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失；

2.职能错位：某部门承担了其他部门应有的业务能力；

3.职能弱化：某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行；

4.职能交叉：某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门中。

当诊断前期工作做到此阶段的时候，便可以将从调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的的分类、统筹、整理，将发现的问题逐个归结到所属的不同维度中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以厘清思路，将混杂在一起的问题厘定理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线厘清。这也是诊断逻辑思维形成的主要过程。

大到一个国家，小到一个企业，完备和翔实的计划成为每个组织的“必备手册”，但是要真正使企业摆脱平庸并保持先进，就必须注重细致性。组织诊断更是如此，有了诊断模型之后，细致性就成为落地的关键。在一次组织咨询项目中，笔者发现一家企业人力行政中心的设置同时出现了三个维度的问题。

首先，该企业在人力行政部门的架构设置上有以下几个现实特点：

1.人力、行政和IT系统职能还没有完全形成专业分工，同在一个一级部门，即人力行政中心里；

2.人力行政中心下设八个二级部门，分别是：组织发展与薪酬绩效部、培训发展部、招聘与配置部、企业文化部、IT部、后勤部、工程部和质量控制部；

3.人力行政中心设一位副总监，分管企业文化部、后勤部和工程部；

4.各部门均有经理（或主任）等中层管理人员。

其次，各部门的职责说明详尽地描述了各自的职能，表面上看除了质量控制部较为突兀以外，其他职能各司其职。但是，经过多天的员工访谈、反馈和逐一部门进行诊断后，主要有三点发现：

1.组织发展职能缺失严重，甚至没有组织发展岗位承接组织发展职能；

2.企业文化部门没有完全承担起企业文化的职能；

3.质量控制部放在人力行政中心是因为生产中心没有成立品控部门，而且质量控制职能没有生产现场管理，所有人员还是在人力行政中心工作。

此诊断并非以公司全局的视角进行，因此单凭质量控制部的书面材料很难判断质量控制部除了职能错位，是否还存在职能缺失的问题，即质量控制部可能没有承担通过监视质量形成过程，消除质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素的职能。

问题清晰明了，解决方式自然也就出来了。当然，之后的变革任务仍然要具有一定的全局性，还需要有三个“重新”要完成。

第一个“重新”就是重新思考：包括典范、愿景、关键成功因素的重新探求，思考别人何以成功、自己要如何进步；

第二个“重新”就是重新设计：包括分析工作流程、分析整体工作情况、设计信息回馈的通道等，让员工了解自己目前的工作表现如何，应该如何做得更好；

第三个“重新”就是重建工具：包括员工的自主授权、善用信息科技以求更接近顾客及其他使用者设计的功能，让员工有决策权，能够在服务现场提供让顾客更方便的通道，为顾客量身定制他们需要的服务。