第二节 组织诊断工具解析

在常规建模诊断之外，很多管理者、学者以及实践者创造了大量的组织诊断工具，省却了很多OD在建模时所浪费的时间。

一、组织能力的杨三角

世界杰出华人管理大师之一杨国安认为，打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理，即组织能力的杨三角。杨三角中的三根支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关能力或潜在技能，在找到具备所要求的能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用了。当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用，企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。

1.员工能力

员工能力表示的是员工能否胜任这份工作，如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能胜任。

● 需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？——胜任力模型；

● 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？——人才盘点；

● 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？——5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）。

员工能力培养的工具有领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络学习、观摩学习、测评中心等。

2.员工思维

员工思维模式和价值观，表示的是一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。可设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。

● 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？——真正关心的、追求的、重视的事情；

● 如何建立和落实这些思维模式和价值观？——工具。

员工思维培养的工具有高阶主管行为、决策、要求；平衡计分卡；KPI设定；新绩效标准；客户满意度调查；变动性工资；激励计划/季奖金；股票选择权；末位淘汰等。这也是在考察员工的思维跟公司是不是在一个频道上，员工究竟愿不愿意付出：当员工对年终奖金等不满意时，就说明员工思维出现问题了。这些现象能反映员工内在思维的一些变化，能够得到一些真实的答案。

3.员工治理

员工治理表示的是这份工作允不允许的事情，如企业的很多规章制度、集权分权、权责、业务流程等。员工治理主要考察的是组织硬性层面的东西：

● 支持战略的组织架构；

● 集权和分权以整合资源；

● 关键业务流程的标准化和简洁化；

● 建立支持战略的信息系统和沟通交流渠道。

员工治理的工具有流程再造、跨部门合作、项目管理、重要客户管理、组织重组、组织扁平化、授权、学习型组织、客户导向组织、矩阵式管理等。

可以从上述三个层面的工具中挑选一个到两个为自己的企业组成一个组织诊断模型，比如员工能力选择胜任力模型、员工思维选择平衡计分卡、员工治理选择流程再造，那么这三个工具就代表组织诊断模型了，可以用来实践。

二、麦肯锡7S模型

麦肯锡管理咨询公司所采用的7S组织模型则定义了7个要素，包括战略、共同价值观、技能、员工、风格、结构和系统。

1.战略：科学性道德保障、统合综效、全面维护

即以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案。

2.共同价值观：正确的动机

即在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有的、正确的和理想的想法。

3.技能：正确的方法

即组织所拥有的、作为一个整体区别于个体所具备的能力。

4.员工：有力的系统经济单元

即组织的员工应依据公司的整体战略思想来行事。

5.风格：求真务实、坚实有力的领导

即经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）。

6.结构：明确的责任分工

即组织结构图及相关的部件（显示谁是谁的上司及工作是怎样被分解及被整合的）。

7.系统：高效的系统运行模式

即贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。

根据麦肯锡7S模块，整个组织诊断可分为七个模块进行，顺序如下：①进行组织风格诊断。很多人说国企的风格和民企风格不一样，这就是需要考量的，所以在诊断的时候要先识别风格。②进入结构化诊断，即责任分工、上下级关系、职能的交叉和推诿等。③系统性诊断，考查运营的科学性和合理性。④员工层面的诊断应关注：群体的关注点和规定的行为、行动是否一致。⑤诊断战略，这也是对组织的一种考验，组织与战略之间相互匹配的企业是能长足发展的，如果不匹配，企业将无法实现战略。⑥技能诊断，即关注能否正确地做一些事情。⑦共同价值观诊断。一个人没有动机或动机不单纯的话，是很难发展的，当每个人都只为自己而行动的时候，集体的利益就会受到损失，共同价值观在整个麦肯锡诊断中是最后一个方面。

这七个模块会涉及不同的问卷和不同的访谈模式，用这七个模块作为框架去对标企业，并在这个框架中形成诊断分数，和其他的企业进行对比，诊断分数的差距就代表了一种诊断的结论和结果。

三、六个盒子

六个盒子也叫韦斯伯德的六盒模型，是韦斯伯德于1970年创立的经典组织诊断工具。支付宝团队在2010年引入了这个工具， 2013年被广泛应用于天猫、阿里云、菜鸟等团队。在阿里巴巴内部，六个盒子对从组织内部视角不断检视业务实现过程起着至关重要的作用。

六个盒子分属六个维度，分别是“使命/目标、组织/结构、关系/流程、报酬/激励、支持/帮助、领导/管理”。其实六个盒子也不是那么特别，在整个组织职能诊断里面是比较普通的一个，但阿里巴巴利用该工具进行的诊断非常有效果，由于阿里巴巴影响比较大，所以这一工具也被推广到整个管理学界。

六个盒子是从目标开始的，即组织有效性诊断，之后将影响组织架构以及流程，然后影响激励，继而影响支持/帮助，到领导/管理。所以说六个盒子，第一个盒子就是目标。

这也说明阿里巴巴非常重视目标的实现，非常重视企业的有效性。这是他们整体输出的，一看那六个盒子就看到他们的价值观了。回到自己的企业中，目标是不是一定很重要？如果目标很重要的话，就可以用这六个盒子的诊断模型去套用。如果更强调的是一种机能的良好，那可以把结构放在最上面，用结构去索引整个诊断模型。比如一家国企要的是一种规范化的层级制。那么层级的规范性，也就是结构的完整性，这个模块就是非常重要的，可以把它放在最上面，来牵引其他模块去建模，然后再去诊断，这就是一个典型的组织诊断模型。

四、组织健康问卷

通过问卷调研可以全面、客观地了解企业目前经营战略、组织管理的情况和信息，以帮助公司有针对性地提高，实现管理目标。

一般情况下，组织健康问卷调查表会设计若干道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。其中，有五项工作是必要的。

1.调查实施时间：比如，问卷调查将于某年某月某日至某日实施。各接受调查的部门须在某月某日上午将收回的问卷密封入档案袋，交回项目组。

2.样本选取办法：比如，本次问卷调查将在公司各个层级展开，公司的全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于公司人数的60%。

3.调查方式：比如本次问卷调查采取不记名方式。每人填写的问卷只有本人和项目组知晓，项目组将以问卷调查统计分析报告及企业诊断报告的形式提交公司领导，绝不涉及具体部门和人员。

4.问卷题目选择：比如，题目选择以项目组对企业战略和组织命题的理解为基础，所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表达对公司经营管理的看法、希望和建设性意见。

5.问卷统计分析：比如，项目组将在某月某日开始进行问卷调查数据的录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。

一个好的问卷设计必须考虑三大因素。第一要素就是呈现因素。它是指调查的基本情况所呈现的数据。在数据呈现方面，基本用五个图形表示，即柱状图、折线图、饼形图、条形图和散点图，这是最主要的呈现数据的模式。如果问卷发放后，并没有收集到成规模的数据，没有形成一些共性的东西，非开放性问题的各选项分布比较均匀，就说明这个问卷设计不是很成功。设计问卷的时候必须有一定的导向性，如果重视目标，就应当把目标指标、衡量指标的细指标都阐述得尽可能详细，以真正挖掘出样本的分布。

第二要素是综合得分因素。在组织诊断过程中运用组织健康问卷要统计出一个分数，即使其中有很多维度。比如说组织体制治理，如果几个对标企业用同样的组织健康问卷去诊断，那么就可以用得分进行对比。如果没有对比条件，就需要自评，即半年做一次组织诊断，半年之后再去诊断，每次诊断不要更换工具和权重，诊断几次之后再去优化，这样就会是一个非常好的优化性参考。

组织诊断不是一次就完成的，很多人觉得拿一套问卷只用三天组织诊断就出来了。组织诊断最重要的一个问题就是数据性，如果第一个要素里面数据很多，那第二个环节就是数据的沉淀。这次诊断完之后把数据积累下来，等到下一次诊断开始的时候，再进行对比，经过两次到三次的对比，才能真正看出组织中内在的问题。

第三要素是结论因素：健康组织健康问卷一定要有结论。

在设计组织健康问卷的时候，最终要出现上述三个要素。

还有一个方式是以这三个要素从后向前进行推导，得出问卷题目。问卷经过几次筛选和更改后，人力资源部可以组织自己的人先评估一次，尝试差异性的大小，然后再去推广。推广的时候可以先尝试在一个一二百人的中型团队的综合岗中进行测试，技术岗不具备普遍性，它可能是单一的一种技能性的团队，对于整个的问卷结果会产生较大的偏差和影响。所以应当找一个综合性团队去测试，再进一步推广到整个集团公司。

五、组织诊断访谈结论应用

访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。

访谈法一般与问卷法相辅相成，互相作为佐证。问卷提取一些更客观的数据，访谈法则提取一些更主观的想法和思维，两个方法相辅相成，结论将更具有客观性。访谈法的实施过程非常简单，关键在两个方面，一方面是为访谈准备的提纲，即要有一个系统化的思路和思维。提纲设计得好一些，可以提前发给访谈者，让他有一个心理上的准备。另一方面就是总结访谈，要抽取与访谈有关的一些信息。

此外，对多位访谈对象设计的提纲要形成联动。同样一个问题可以问不同的人或者是相关问题由其他人去佐证，使这个问题或这个事件更完整地展现出来。例如，就某一个问题询问技术部门了，技术部门说这个问题比较大，当时是联合了财务部门或者某部门一起来做的，那就要把这些事情记下来，然后向财务部门以及其他相关部门进行佐证，看他们的回应是怎么样的。这就像断案，一定要去了解各方的说法，还要了解律师、检察机关的意见，综合地去看这个问题，最后才能定案。访谈也是一样的，其要义就在于不要被一个人所迷惑，要由多个人在同一个问题上形成联动，互相佐证和印证，这样展示出来的东西才会比较完整。每个人可能都会说一些谎话，有的可能是善意的谎言，所以必须抛开这些谎言类的东西，去寻找真实、客观发生过的事情，这也是总结访谈的难点。

访谈的提纲一般分为高层、中层和基层，在不同企业中的分类方式是不同的，有的问卷会分为五个层次，还有的问卷会按照专业序列分类，如技术部门人员怎么问，财务部门人员怎么问，对不同对象应按不同方向发问再进行交叉，对财务的高层和技术的高层发问的方式也不一样，这是比较复杂的设计访谈提纲的方法。

最基础的就是按高层、中层、基层设计，对这三个层级进行的访谈肯定不一样。对高层的访谈，更注重企业的全局性和战略性问题。在企业中，一个高管可能管理多个部门，要看在部门之间是怎么搭配的，如何在部门之间互相帮助、形成合力，这几个部门要往哪个方向发展，这样的问题就属于战略性问题，目的就是了解高层人员对整个业务层面的了解程度和对企业的思考，同时也是促进他思考的一个过程。

对中层的访谈，更多涉及所在部门的状况、管理中的问题以及对组织内部管理机制、流程的看法和意见。因为中层的工作主要是上传下达，也是统领整个部门专业的第一负责人，在这种情况下，看的就是局部的力量、局部的问题，而且主要问题在于部门和部门之间的沟通协调以及流程处理—— 一般情况下都会在这个问题上出现很大的漏洞。所以在访谈中要了解他们的管理风格与合作的态度。

对中层的了解应更深入一些。做组织诊断最终的目的还是要做组织设计，做完组织设计才是项目的成功。对接大的落地项目的必然还是这些中层，而项目的成功就在于中层能够接受变革，因为变革实施的成本会降低。对于组织来说，高层的人数不多，中层相对来说是中流砥柱，所以说中层的反应尤为重要。

对于基层，要更注重其评价和感受。基层作为企业中较小的一员，能感受到整个企业的氛围，就像十指连心能够决定企业中那些细枝末节。同时，也可以听听基层对自己工作优化的建议，因为他们都在一线，接触客户、接触供应商、接触合作方。访谈基层的时候不能简单了事，有些基层反馈的声音还是非常中肯。

六、标杆企业借鉴法

标杆企业借鉴法是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向行业内或行业外的最优企业学习，通过学习重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

向标杆企业学习的过程就是诊断的过程，看看优秀的企业是如何做的，进而检讨自己。可以去对标他们，但也不要完全对标。很多人说要做阿里巴巴的模式，但谁都不可能去复制一个一模一样的阿里巴巴出来：没有两家企业是一模一样的，每个企业都有自己的特点。所以说，标杆企业借鉴法只是借鉴，而不是复制，且不要只参考一个案例，比如说电商不能只参考淘宝，还有很多其他企业，包括非同行业的企业都要去参考。

顶尖的互联网公司很难使用标杆借鉴法，只能去参考过往的一些行业，比如传统行业的经验。如果有些传统行业的某些经验能够运用到互联网公司上，也可以去尝试。不要只局限于对标某几个同行业的大型公司，有时候他们虽然公司规模大一些，但是管理机制未必更好，可能很快就会被超过，有些东西借鉴了反而会耽误自己的发展。所以说在应用标杆企业借鉴法时应寻找多个标杆，即一个企业可以参考十多个企业，甚至二十多个企业，把这些企业的优点去整合放大，想象一下二十多个企业的二十多个优点，如果都能被自身吸收，力量会多强大！