一、保持战略聚焦，兵力集中，以机会驱动发展

在企业管理学领域，很多管理者倡导“不把鸡蛋放在一个篮子里”的多元战略，以此降低满盘皆输的可能性。但是，如果一个企业选择战略多元化，那么很容易造成企业内外部冲突问题，比如多方因抢夺资源而出现不必要的消耗，其分散的资源状态也不利于集中发挥主体优势，由此便会钳制企业行进与发展的速度。

而华为认为，一个好的企业战略应是在较长的时期内保持聚焦状态的。任正非说：“要敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”所以，华为选择了战略聚焦模式，即是集中优势力量，专注于所选择的行业领域，去捕捉机会和实现自身发展。

1．管道战略设计与业务聚焦

在全球信息和通信技术产业中，每个企业都有自己的选择，比如，开发芯片、开发基础软件、提供贴近客户的电子消费终端、企业运营管理……而华为的选择是管道。这里所说的“管道”是一种资源获取与输出的途径。当一个企业能够让希望获取的资源源源不断地进入企业时，那么所谓的“管道”便建成了。

2012年，华为公司正式明确了其特色战略——管道战略，这意味着华为将长期坚定不移地聚焦管道业务，所有业务将沿着管道进行资源整合与延伸发展。

在华为管道战略中，“管道”是从技术视角出发而设计的承载信息的数字管道，华为人形容它是：“为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……”具体而言，华为的移动/固定宽带，发挥着信息输送与短期存储的功能，可以帮助客户获取所需的信息资源；因特网协议（IP Video）平台和会话描述协议（SDP）平台等信息管道的使能平台，可以帮助客户更充分地发挥信息管道功能，进而创造更多的收益；而基站设备（BSS）如同管道运营和计费系统，网络能源则为管道输送提供智能支持，使ICT网络向5G、全云化平滑演进。

华为的这些战略细分型设计都是服务于这条大管道，并全力帮助客户更有效地应用管道体系。同时，华为还会适当投资一些产品解决方案，以拓展管道的覆盖领域与容量，使客户和华为都得到更大的增能空间。

这样看来，华为的管道战略本质上又是一种集中型战略。具体而言，面向企业和行业时，华为聚焦的是企业和行业所需要的ICT基础设施，只做ICT基础设施产品提供商，而非细分领域的应用软件；面向运营商网络时，华为聚焦的是E2E（端到端）大管道架构，将企业解决方案设计的目标设定为“高带宽、多业务、零等待的客户体验”；面向消费者时，华为着力开发能够产生流量和消费流量的网络终端，比如无线技术在消费者中的使用——手机，而非随意一种电子产品。

2．集中优势兵力，攻克“针尖领域”

基于管道战略，华为必须抢占领域制高点，这就是所谓“针尖领域”。那么，大数据的制高点在什么地方呢？在10%的企业或地区。如果从世界范围来看大数据流量，那么，在日本，3%的地区汇聚了70%的数据流量；在中国，10%左右的地区汇聚了90%左右的流量。

对此，任正非对内做出明确指示：“在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中低端产品上，硬件要达到德国、日本那样基本不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，但一定要通过加强服务来弥补。”他还提到：“如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。”因此，自2012年开始，华为在过去扎实积累、学习的基础上，集中全部力量，紧抓“大数据”潮流，进入抢占战略制高点的关键时期。

而随着技术的进步与发展，企业践行管道战略所依附的不再是大数据，而是转为图像。2016年10月，任正非在内部讲话中提到，“我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们不能再错过图像时代”。华为瞄准企业的机会窗口，再次发起抢占战略制高点的冲锋。

为了确保企业战略的实现，华为特别强调人力与资源的集中。对此，《华为基本法》中是这样解释的：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

事实上，这一点从华为发展过程中可窥见一斑。创立之初，华为把代理交换机业务所取得的利润几乎全部集中投放到小型交换机的研发上，然后通过局部的突破逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。这种技术领先为华为带来了机会和利润。随后，华为又将利润投放到升级换代产品的研究开发中，如此不断向前冲锋。

当然，华为在发展过程中也出现过其他战略方向上的探索。2002年，华为3G建设进展缓慢，任正非考虑将华为硬件体系以100亿美元的价格出售给摩托罗拉，然后进军房地产业。后来，因摩托罗拉董事长人选的更迭问题而导致交易失败。然而，这一结果反而使华为更坚定了战略认知：坚持战略聚焦与专注，让资源更加集中。

时至今日，尽管华为的实力突飞猛进，但华为仍然坚持集中力量聚焦于核心领域的研发，将相对有限的资源投掷于一点上，力求实现重点突破。而这种集中兵力打歼灭战的战略打法，极大地保障了华为战略的实现与落地，为华为创造了技术领域的领先与优势，使其以极快的反应速度、高质量的产出（产品和服务）赢得了来自市场与客户的认可。

3．不上市，不贪恋资本

华为的战略聚焦还体现在不上市、不贪恋。

一般来说，大多数企业将上市作为企业发展的重要里程碑，也是企业快速募集发展资金的重要手段——当大量投资者认购公司股票时，公司的市值便会呈几何级数增长。以阿里巴巴为例，2014年9月19日，阿里巴巴仅上市首日市值便上涨了38%（从原来的1660亿美元上升到了2300亿美元）。在世界财富500强企业中，几乎99%的企业都是上市公司，然而，华为却是一个例外。

作为一家员工内部持股的500强民营企业，华为常常被上市的言论所侵扰。面对“华为要上市”的言论，任正非说：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至队伍涣散。”

2014年4月，任正非再次发言辟谣上市传闻。他从企业长远发展的角度解释道：“任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长，这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。外界对华为上市问题议论纷纷，我负责澄清一下。董事会20多年来，从未研究过上市问题，因为我们认为上市不适合我们的发展。”任正非还表示：“未来5到10年内，华为都不会谈上市问题，不会参与任何资本游戏，而将致力于行政改革，推动机关从管控型向服务支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。”

华为高级副总裁胡厚崑则从企业价值分配与人员激励的角度，也给出了非常具体的说明：“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得，包括奖励期权计划、工资、奖金、福利等，与资本投入所得设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了‘永动机’。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。”

基于这些因素的考量，华为坚持不上市，把98.6%的股权发放给员工，而创始人任正非只拥有1.4%的股权。这样一来，华为的每一份收益都是属于每一位企业成员的，享受分红与股票增值利润的也是华为近10万名合伙人。并且，每年所赚取的净利，都是百分之百分配给股东。

自创立以来的30余年里，华为这种“不上市，不贪恋资本”的长期坚守与专注，使之不为诸多外部因素力量所干扰，再加上华为集中所有资源于目标领域的战略战术，使其能够保持超强的企业凝聚力和市场战斗力，扎扎实实地带来了惊人的发展。

即便是在“艰难时期”的2019年，华为被美国纳入出口管制“实体名单”，遭遇了前所未有的艰难与挑战，但它仍然创造出了奇迹。在这一年里，华为面向端、管、云、芯等领域的大量客户，持续提供了一系列具有市场竞争力、安全可靠的产品、解决方案与关联服务，与伙伴企业共同建立起开放、合作、共赢的生态模式，提升了企业的持续发展能力。据统计，华为公司于2019年的总营收将达到8500亿元人民币。

特别值得一提的是，华为在5G应用方面的创新与领先。据2019年5G手机份额数据统计，华为5G手机占比71.7%, vivo位列第二，占比17.7%；小米位列第三，占比10.4%。而在5G手机销量排行榜单中，华为有三款机型上榜：Mate 30Pro、Mate 30、Mate 20X机型。它们分别位列榜单中的第一、第二、第五。可以说，华为5G手机以绝对优势占领了中国5G手机市场的领先位置。

在谈及这一斐然战绩时，每一位华为人都不会否认华为的战略聚焦的理念设计与实践所发挥的决定性影响。