二、坚持客户导向，输出高质量服务，快速响应

在市场经济时代，企业与客户作为交易双方常常因利益矛盾而站在了彼此对立的位置——企业想从客户这里多赚钱，客户希望企业从自己这里少赚钱。而伴随着经济的发展与演进，一种倡导企业与客户互利共赢的理念出现了，并很快得到了认同。

企业是产品与客户服务的供给者，而客户是企业利润获取的来源，二者之间存在着互利的关系。企业想要获得更大的利润，并实现长期生存与发展，那么就必须建立科学的客户管理战略，建立客户导向的运转方式。对此，华为采用的做法是：坚持“以客户为中心”的理念，紧抓客户需求，输出高质量服务，竭尽全力让客户满意。

1．为客户服务是华为存在的唯一理由

对于大多数企业而言，客户需求是其寻求未来发展的重要出发点；而对华为而言，为客户服务是华为存在的唯一理由。在《华为公司的核心价值观》一文中，任正非强调：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。”

从市场角度来说，没有客户就没有市场需求，从而无法形成市场购买力；而对于企业，如果没有销售对象，那么创造的产品或服务就没有可用于投放的市场。所以，“为客户服务”才会被华为视为企业存在的唯一理由，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”也成为华为上下奉为圭臬的价值观。任正非强调，任何时候都要坚持客户需求导向，不以客户需求为工作出发点的行为就如同“冬天去北极，是会冻死人的”。

2．基于客户需求，提供高质量服务

为了让客户战略与客户导向价值观最终得到落实，华为在组织设计方面做了专门建设，在人们的业务及工作开展等方面也做出了对应的操作要求，企业上下得以在实践中把握和落实“如何让客户满意”，并为客户创造实实在在的价值贡献。

（1）客户需求导向的组织设计

华为从IBM等成功企业的管理实践中总结出一个经验，即：成功企业的目标大多是为客户生产价值；唯有客户真正受益了，客户才会心甘情愿地从钱包里拿出钱来。所以，任正非要求华为人“把企业的所有改进对准为客户服务，如果哪个部门报告说他们那里做得怎么好，我就要问粮食有没有增产？如果粮食没有增产，那怎么能说做得好呢？”

为了更好地践行这一客户战略理念，华为在组织管理、业务管理、流程管理等方面都始终牢牢抓住客户需求。比如，在为客户服务的一线，华为建立了以客户经理、方案经理、交付经理为核心的铁三角作战单位，并深入各地区有效对接客户的真实需求，以闭环式管理满足客户需求，继而持续提升客户满意度。

（2）倾听客户需求，实现客户满意

任正非曾言：“在客户面前，我们要洞察未来，认真倾听客户的需求，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华为当作‘问计的对象’。”华为人认为，只有与客户有效交流，充分倾听客户的心声，从客户的视角审视问题，才能切实抓住客户内心的真实需求。

华为曾经负责了某国第一大运营商的重点项目，客户项目总监对项目管理非常严苛。由于华为项目组在前期推进阶段交付速度较为缓慢，客户向华为总公司进行了投诉。在仔细分析了客户投诉内容之后，项目组紧急拟定项目整改方案，约见客户的项目总监向其真诚地表示歉意，并就进度缓慢问题进行了自我批评与原因分析。客户项目总监听后，面部表情开始有所放松，随即开始追问后续处理方案。于是，项目组拿出了预先准备好的三张计划表，并重点说明了客户当时最关注区域的建设目标、计划、质量控制、资源等方面情况。客户听完，立刻安排了接口人，提供相关资源支持，并对华为项目组给予了积极的评价：“我相信华为是可以做好交付的。”最后，华为项目组不负客户期望，按照整改方案圆满完成了此次项目任务。

案例中，项目组主动向客户承认错误，并提出了系统的整改方案。这种从客户的需求出发的做法，消除了客户对项目交付速度的不满，激发了客户对整改方案的兴趣，进而愿意主动配合华为按时完成任务。

当然，华为的竞争力不仅仅体现在它能够让客户满意上，而是它比竞争对手的客户服务能力更强，华为人会为每一位客户提供高附加值的产品和超出预期的服务。由此可见客户需求导向的观念已经呈现于华为人的客户服务行动之中。

在2013年的软银峰会上，华为设计师Bruce与团队接到了一个任务：为一个小基站进行设计。当时，组委会并未对基站设计提出任何标准要求，但Bruce认为“所谓没有标准，实际上是最高的标准”。为了让这个小基站的设计能够更契合客户的实际需求，有恐高症的Bruce，亲自爬上楼顶，系统测试客户的使用场景，而后分析场景特征，设计出一套满足使用需要且极为人性化的基站设计。最后，Bruce团队的设计取得了国际著名奖项——德国IF国际设计大奖。面对这一殊荣，Bruce谦虚地说：“唯有客户满意，我们的设计才是真正有价值的设计。”

对于华为公司而言，为客户提供高质量服务，赢得客户的认可，才能制胜于市场。当然，这一客户战略不仅适用于华为，也适用于每一个谋求长远发展的企业。

（3）不怕危险，出现在客户需要的地方

在华为《干部管理条例》中有一条规定：客户需要的地方，就是华为人应当出现的地方，就是华为的干部应当出现的地方。这一准则至今在华为仍然发挥着效用。

2011年，“3·11”大地震后的几天，日本并没有恢复平静，很多地区仍不断出现6级以上的余震，加之福岛核电站核泄漏不断恶化，情况极为严峻。当时，华为的一个项目组正在日本“危险区域”范围内开展一项重要测试；其他国际公司的绝大多数项目组都选择了暂时放弃实验，回国避难。但是，华为的测试工作已经进入关键时期，如果此时中止会极大地伤害客户利益，甚至会影响到华为公司在客户中乃至在通信业界的声誉。

是走还是留？经过短暂的讨论后，项目组做出决定：只要客户不决定暂停、不改变测试日期，项目组就必须按照原计划，按时、保质地完成实验测试。不久，亚太片区总裁王胜利、董事长孙亚芳也陆续飞抵日本，在仍然频发的余震中看望驻日员工，并与客户进行交流。

就这样，即便身处“核威胁”之下，华为项目组仍然坚守到最后，并如期完成了客户要求的各项测试和升级工作。客户对华为人的诚信态度与高质量服务给予了高度评价：“华为把客户利益放在了头顶上，下次选择合作伙伴，我们只选华为。”

3．以质取胜，同时不忘快速行动响应

有时候，人们一说“以质取胜”，就会考虑稳定性因素，疏漏了行动效率问题。然而在企业运营方面，高质量与慢速度并不是直接相关的，而且有时候必要的“快速度”也是企业能够完成市场突袭、早日实现战略目标的关键所在。

简单地说，企业做出快速的行动响应，意味着它抢占了市场先机；而如果企业能够在确保高质量的基础上比竞争对手更早地满足客户需求，那么这无疑是企业的一个绝对优势。

在华为流传着这样一个故事：一天，一位国外客户意图前往深圳，与××洽谈业务，没想到却提前与华为签了合同。原来，华为事先得知了这位客户前往深圳洽谈业务的消息后，直接前往机场将客户接回华为深圳总部。而此时，××接待处的员工还坐在自己的办公室里喝茶呢！

华为人称这是一种“敏锐的嗅觉”。在竞争激烈的市场中，华为高度珍惜每一次为客户服务的机会，积极、高效地付出行动。

2004年12月8日，荷兰移动通信运营商Telfort宣布华为为公司第三代网络建设的设备供应及承包商，这是华为的首份欧洲合同。在竞争中，参与Telfort 3G项目竞标的企业还包括爱立信、诺基亚等一流设备商。

Telfort之所以选择了华为，最重要的原因是其对华为的欧洲业务研发中心的信任。当时，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%的人员从当地聘用，人员架构分布多达30个国家。而且，在参与Telfort 3G项目的竞标中，整个华为欧洲的研发中心都行动了起来，以快速满足顾客的各种需求。Telfort从竞标过程做出判断，华为的欧洲业务研发中心也能够快速响应Telfort的业务定制需求，从而帮助其差异化竞争战略高效落地。

任正非在2019年开年的讲话中说道：“我们要转变观念，追求打造可信的高质量产品，不仅仅是功能、特性的高质量，也包括产品开发到交付过程的高质量。我们知道，功能、特性对产品至关重要，我们更知道，进度对满足客户需求也至关重要。”可以说，“高质量”与“快速度”两大特征已把华为的品牌形象推向了全新的高度。这是因为这两大特征契合了华为目标客户的需求本质：重视客户需求，跟随客户需求的指引，来设计客户服务战略，采取最佳行动方案。这也是华为走上成功道路的法门所在。