1.1　薪酬与薪酬战略

作为价值创造的动力源，薪酬不仅能激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的竞争优势，还能牵引员工朝着企业战略方向而努力。

1.1.1　薪酬的定义、内涵与发展

来自不同背景的人之所以会聚到一起完成组织的任务，主要是因为大家相信，完成任务后能获得自己想要的报酬，薪酬是其中最关键的部分。薪酬是员工因雇用关系，为所在企业从事劳动、履行工作职责并完成工作任务后，获得的经济上和非经济上的酬劳或回报的总和。

薪酬作为企业和员工之间重要的链接纽带，其内涵一直在变迁。“薪酬”一词最初起源于西方管理学，英文为“compensation”。在历史上的不同时期，不同国家的人并不总用薪酬来表达它所代表的含义。

在美国，薪酬等同于辛勤付出或工作所换来的工资与福利之和。在日本，薪酬为kyuyo，这个词是由两个汉字（给和料）构成的，意思是“给予某种东西”。可是在日本历史上，薪酬却被认为是上级的施舍。在德国，工资是薪酬的最初表达。中国古代的薪俸、俸禄、军饷等可以看作薪酬的最初表达形式。东汉以前，俸禄一般都发放实物（粮食、布帛）；唐朝以后一直到明清，俸禄主要以货币形式发给朝廷官员，帮助官员解决柴米油盐这些日常开支；而在魏晋六朝时，“薪水”一词除了指砍柴汲水，也逐渐发展为日常开支费用的意思，如《魏书·卢昶伟》中记载：“如薪水少急，即可量计。”今天，薪酬不仅指员工因为自身的工作付出而获得的经济收入，还包括福利、工作、发展与职业机会等。

薪酬主要包括经济性薪酬和非经济性薪酬。其中，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是组织按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，如固定工资、提成、奖金、补贴/津贴、股票及期权等；间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工，但是能给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或免除员工的后顾之忧的回报，如企业支付的保险、住房补助及其他福利等。

非经济性薪酬是指无法用货币来衡量，但是能给员工带来心理愉悦效用的一些因素。它主要包括两个组成部分：一是工作特征，即工作本身具有的价值，主要包括培训机会、晋升机会、挑战性的工作机会、职业发展等；二是工作环境，即员工所处的工作氛围对员工的心态、情绪、工作热情等的激励作用，主要有领导力、认可、成就感、个人成长等。表1-1是国内标杆企业华为和阿里巴巴员工薪酬的部分组成。

薪酬本质上是人才价值的一种体现形式，其多少、高低代表了人才在企业价值系统中地位的高低。企业要想留住、吸引优秀人才，就需要通过构建合理的薪酬体系，实现企业和员工的利益最大化。

1.1.2　薪酬管理在人力资源管理中的位置

薪酬管理是在组织战略目标的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构进行确定和调整的动态管理过程。人力资源管理是指企业中与人力资源有关的一系列管理，不仅包括员工的招聘与选拔，还包括人力资源战略的制定、员工培训、绩效管理、薪酬管理等一系列内容。由此可见，薪酬管理是人力资源管理的一项重要职能。

薪酬管理和其他人力资源管理各模块有着密不可分的关系（如图1-1所示）。

（1）薪酬管理与工作分析的关系。在企业经营管理中，工作分析不仅是薪酬设计的基础，更是建立内部公平薪酬体系的必备前提。基于工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价、确定薪酬等级的依据，因为工作评价信息几乎都来自岗位说明书。

（2）薪酬管理与人力资源规划的关系，主要体现在人力资源供需平衡上。当企业的薪酬政策发生变动时，内部人力资源的供给就会发生改变。比如，提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量。

（3）薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理与招聘录用工作有着相辅相成的关系，其主要体现在：从员工角度来看，薪酬高低是他们决定是否留下的关键因素之一，较高的薪酬水平更有利于吸引有实力的人才；从企业的角度来看，招聘录用人员的数量和结构对组织薪酬总额有着重大影响，在一定程度上决定着组织薪酬的增加。

（4）薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系：一方面，激励薪酬的实施是建立在对员工的绩效做出科学合理的评价的基础上的；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。

不难看出，薪酬管理与人力资源管理职能共同构成了企业的使命、愿景以及战略目标实现的基石。另外，薪酬管理必须与人力资源管理其他职能密切结合才能发挥出最大效用。

1.1.3　薪酬战略的典型实践

薪酬战略是企业为了实现整体战略目标，有效利用薪酬管理体系、合理配置资源、激发员工积极性而制定的薪酬策略、薪酬计划以及具体行动的总和。作为制定薪酬战略的依据，战略目标不同，那么企业的定位也就不同。定位不同，就表示企业的薪酬战略应该是有所区别的。比如，企业的发展战略是在一定时期内成为业内领先的企业，那么就要给予员工更多的薪酬，甚至要给出业内一流的薪酬，以激励员工努力工作，达成企业目标；相反，如果企业的发展战略是维稳，那么在薪酬方面就可以相应地降低一些，以减少成本、保证收益。

有些企业的业务战略是低成本战略。一般而言，实施低成本战略的企业能够生产大量稳定的产品或提供稳定的服务，以规模效应来摊薄产品或服务的成本。相对应地，它们采取的是薪酬成本战略。薪酬成本战略是指企业通过控制内部成本，以最小的成本获取最大收益。具体落实到员工成本的调节上，一般表现为薪酬水平低于市场水平，薪酬结构方面采取高浮动薪酬，并鼓励节约成本。美国西南航空公司就是其中的代表。

美国西南航空公司创始之初，仅有三架飞机来往于田纳西州三个城市，到今天它已经成长为每天起飞约2 700架次、每年迎来送往超过7 000万名乘客的大型航空公司，是美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司在成长过程中，一直采用的是与其低成本战略相匹配的低成本薪酬战略。

美国西南航空公司的低成本薪酬战略主要表现为：其一，员工的薪酬水平低于市场平均水平，而且基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异小于其他航空公司，给予最高等级飞行员的薪酬也比其他公司低；其二，内容丰富的福利，实行了包括利润分享和员工持股两项激励薪酬。通过实施与战略相匹配的薪酬战略，美国西南航空公司实现了以最小成本获得最大的收益，成为“9·11”恐怖袭击以后一段时期内美国唯一持续盈利的大型航空公司。

差异化竞争战略是指企业通过向客户提供个性化的产品或服务，来获得差异化的竞争优势，而不是利用产品或服务的价格优势，赢得市场竞争。如果企业选择了差异化竞争战略，那么它的薪酬战略必然是差异化薪酬战略，具体表现为：员工的薪酬水平一般与市场水平持平或略高，而且对产品和技术创新会给予足够的回报或奖励。

许多企业之所以难以留住最优秀和潜力最大的员工，是因为它们对公平有一种错误认识：只要给员工的薪酬高于市场水平即可。谷歌却认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或者多与少之差不超20%。事实上，只有薪酬与贡献相匹配而非与岗位相匹配才能算得上公平，个人之间的薪酬应该有一定的差异。

在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得的奖励可以有百倍之差。比如，曾经有一位谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另一位在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。虽然这并不是常态，但是谷歌几乎每个级别的薪酬差异都达到300%及以上。很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位员工的平均收入还高很多。

除此之外，谷歌鼓励员工进行创新，即使项目失败也不会对员工的职业发展造成太大的影响。在给员工发放奖励时，工作量不是重点，更为关键的是项目对企业发展的推动作用。即使一名员工仅负责一个很小的项目，甚至在现阶段无法真正得到应用，但只要他能够证明这一项目对企业发展的意义，同样可以获得高额的奖金。这样就显著提升了员工开发新项目的积极性，从而为企业创造了更高的价值。

当企业实行的是专一化战略时，也就决定了薪酬战略必然是以技术为基础的薪酬管理制度。专一化战略是指企业集中全部资源专注于某一市场细分领域的开发与研究，成为该领域的“领头羊”。为了保证在市场上的领先地位，企业需要吸引足够的顶尖人才，在薪酬结构上，必然侧重股权或期权等能够进行长期性薪酬激励的方案，如格力集团。

格力空调不仅畅销全国，更是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，行销已经遍及全球100多个国家和地区。如今，格力空调已占据世界空调30%的市场份额。

格力集团之所以能够取得今天的成就，并始终处于行业领先地位，关键在于其设计了利润分享计划——股东分红计划及核心员工持股计划，不仅让员工能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，增强员工的归属感和认同感，从而勤勉尽责地为企业的长期发展服务，还有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。

薪酬战略与企业总体战略始终保持相匹配，能促使薪酬体系在企业的人才引进、培养以及保留上起到至关重要的作用。