自序
PREFACE

谈到学习，大部分人会想到个体的学习场景，譬如看书、听课、写作业，而很少有人会直接联想到组织层面的学习场景。企业习惯性地将“学习”这一职能划归至人力资源部或单独的培训部门，最终可能的结果是将其简化为“员工培训”这一职能。

我最早研究“学习”这一话题也是基于人力资源的视角，将其作为人才培养的一种手段，但从大量实际企业案例研究的结果来看，仅从人力资源视角推动“学习”的效果并不尽如人意。究其原因，人力资源部（或培训部门）能够改变的往往是被纳入人才发展计划的个体，思考和设计的是围绕部分个体或群体的学习活动，甚至是仅组织几次培训课程；而能够从组织整体视角分析和解决问题的从业者凤毛麟角。这不能归咎于人力资源部门，毕竟它仅是一个职能部门，其工作视角、影响力和职权范围限制了它向组织学习的整体跨越。

组织学习力与组织对于“学习”的定位有关，从学习层面，可以分为个体、群体和组织三个层次，事实是组织过多关注了个体学习，部分关注到群体学习，而极个别的组织才会关注到组织学习。但不管我们是否关注到，组织学习一直存在，组织在成长过程中一直伴随着学习的发生，这表现为组织文化、管理理念、业务模式、运营能力、人才密度等各方面的发展，因此任何组织都会学习，差异在于是否将其作为一项能力来打造。组织有意识地更敏捷地去应对外部剧变，持续提升整体能力，这种不断进化的能力就是学习能力，我们可以称其为“元能力”，这是能力之下的能力。较强的组织学习力是优秀企业的鲜明特征之一，因此，我们需要将学习力的打造提升到组织整体高度，将其作为整个组织的关键事项加以重视，倾注精力，即不管我们是否关注，组织一直在学习，如果不予关注，组织学习会处于一种无意识状态，体现为：

对外，被动应对外部变化，应对竞争对手的市场竞争，缺乏对竞争对手内在组织能力和经验的深度研究；闭门造车，缺乏对外部优秀经验的学习和输入。

对内，过于依仗优秀个体的能力，不能将个体经验沉淀为组织能力，对于组织能力的打造缺乏重视和投入。

而学习能力强的组织，高管自身注重学习和进化，对外，企业会根据自身发展的需要，如饥似渴地学习优秀经验，并在内部推动落地实践；对内，管理层会投入时间和精力打造组织能力，在学习上加大投入，将能力构建在组织之上，并会关注员工尤其是关键人才的成长和发展。

组织需要构建多种能力，包括战略、运营、市场、研发、数字化等，但未来也要将学习作为一项能力，甚至是一项基础能力来构建。这包括打造组织学习氛围，将组织构建成一个开放的、具有包容度的、推崇创新的和敏捷的系统。同时，坚持“以事修人”的原则，在从制定战略到执行计划的过程中，不仅要关注问题的解决、绩效的达成，还要关注在日常工作中锻炼员工的能力，在打仗中沉淀打胜仗的能力。

组织的管理者要重视对外和对内两个学习通道，很多时候组织内部的盲区可能是其他组织的常识，内部解决不了的问题，外部可能就有答案，但要擅长将他人的优秀经验转化为组织的能力；同时，“百步之内必有老师”，组织之内也有大量的优秀经验，不要浪费它们，要将这些组织内部的优秀经验转化成系统化的方法和工具，成为组织的基因。

需要说明的是，“学习”两个字中，学为输入，习为转化。我们不能仅关注知识的输入而忽视了刻意练习，组织学习更要做到“知行合一”。

本书希望基于“组织学习”这个话题，从实践出发，构建一套提升组织学习力的方法论。

本书的结构如下图所示。

本书从组织学习氛围、团队共学方法、组织学习方法三个篇章展开。

在第一篇我们将组织学习氛围分为学习型文化、学习型领导和学习型场域三个部分，首先从文化视角解析哪些组织特征会影响组织学习力的强弱；其次分析领导者尤其是创始人和高管如何以身作则起到表率作用，并推动组织学习；最后提出学习场的概念，阐述如何为员工成长打造一个充满强能量的场域。

团队共学是组织学习的基础，第二篇将团队共学方法拆解为“知—行—思”学习环，分别阐述在团队中如何构建知识体系，增加知识输入，如何通过刻意练习将知识转化为团队生产力，以及如何促进团队的深入思考和复盘迭代，持续打造团队能力。

基于“事进人出”“组织学习要解决问题”的原则，第三篇在第二篇介绍的团队共学方法论的基础上，基于组织战略和业务发展需要，将组织面临的问题分成四个象限，每个象限匹配组织学习的方法，在解决组织问题中提升组织能力。

期待本书能引发读者对于组织学习力这一课题的重视，并给你所在组织提升学习力带来启发。