误区1：人效管理一刀切

通常，我们很容易让老板认识到人效的重要性，而后，他们会将这种压力传递给HR。不出意外地，老板们会说：“我们公司的人效在行业里排名如何？如果不是领先的，我们就应该马上做出改变！”

于是，老板提到的那几个人效指标成为一个在人力资源工作上压倒一切的存在。以老板要求的这个人效水平作为工作目标，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。

其实，这两种方法本身并没有错，错在对于人效“一刀切式”的理解[1]，进而导致了僵化执行、转嫁人效这个新KPI的恶果。这看似一种最安全的方式，实际上却是一种最没有才华的方式。实际上，HR没有听懂老板的诉求，用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。

首先，老板关注的那几个人效指标对吗？

大多数老板选择的人效指标简单、直接，即用营收或利润除以人数，得到人均营收或人均利润这类简单指标。但通过“穆胜人力资源效能矩阵”（Moo HR efficiency matrix）[2]可以发现，人效至少有几十种算法，如图2-1所示。

人力资源的投入主要用人工成本（labor cost）和人员编制（head count）两个口径来衡量，而人力资源的产出则主要是业务指标（task volume）和财务指标（financial results）。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。

显然，不同的企业做不同的生意，应该关注不同的产出和投入，一刀切地套用一个人效指标也许并不合理。企业思考过这个问题吗？

其次，行业里的人效数据有参考意义吗？

当企业根据自己的生意选择了合理的人效指标，它们能用这个指标直接和竞争对手企业比较吗？要知道，相当一部分企业就是这样做的。但即使在同一个行业里，大家的竞争战略、业务模式、发展阶段、建队思路也不同。所以，这种在宽口径人效上的比较，参考意义真的不大。

例如，行业里有的竞争对手企业的某部分员工可能是外包的，这种宽口径比较就失去了准头。再如，有的竞争对手企业在上市之前努力做大流水，比较它的人均利润就没有意义。将行业数据进行过滤，而后得出有意义的参考人效指标（来进行对比），本来就是一件高难度的事情。在我们的视野里，能够完成这件事情的企业着实不多。

最后，即使找到一个可以参考的人效指标，又真的应该用它考核所有部门吗？

企业的人效要求还得下沉到每个业务单元的每个组织模块上。有的企业处理方式堪称简单粗暴：对于前台业务部门，直接按照公司人效指标来考核，例如要求它们的业绩必须高于公司的人均利润目标。对于中后台部门，按照一定的空间来核定总编制，并尽量压缩各部门的增编需求。但是，每个组织模块的功能定位不同，团队结构不同，发展阶段不同，人效自然不同，它们的人效指标一定不同，例如，初生业务部门的人效要求难道应该和成熟业务部门一样吗？再如，研发部门的人效指标难道应该和业务部门一样吗？

当人效标准不清晰，人效管理就成了编制分配，和以前的做法没有太大区别。区别仅在于，HR控制编制似乎有了“尚方宝剑”。但以缺乏说服力的人效标准作为控制编制的理由，各个组织模块与人力资源职能之间必然产生更大的矛盾。

现实中，正是因为人效管理的这种复杂性，不少企业在雄心勃勃地喊出“人效”口号后，又纷纷黯然偃旗息鼓。原因很简单，人力资源部用一刀切的方式来回应老板的人效管理要求，造成了人力配置上的若干“昏招”，导致各个部门怨声载道，最后自然就不了了之。HR好像对老板有了交代——“您要抓人效，我们已经做了呀”。老板好像也无能为力——“人效好像很难抓起来，算了，缓一缓”。

人效管理没有错，错在这些企业曲解了人效管理。相当一部分不想改变的HR没有决心去读懂业务，只把人效当成一个强管控权力或理由，自然没有心思去解这道难题。