1.2　预防三种人才风险

组织用人的需求非常多样，人才工作也很复杂，但是从逆向的角度来看，这些工作无外乎是为了预防三种人才风险：无人可用、用人失察和结构失调。

1.“无人可用”的风险

所有的事业，都需要有人来付诸行动。一个组织无论是研究新技术、开发新产品，还是整合供应链、拓展新客户，如果没有足够的人才，其功能就无法正常运行，就好像人体缺失健康的器官就无法维持生命一样。

抗战八年中，抗大先后办了八期，总校和分校共培养出二十多万名干部，大多在各条战线上成为骨干力量，对争取抗战胜利，对以后的革命和建设事业，做出了重要贡献[1]。

人才管理的终极追求，就是要保障组织有合适的人可用。如果要为这个目标增添一些传奇色彩，那就是让组织“随时随地”都有人可用。由于人才始终具有稀缺性，因此这显然是一种永远无法达到的境界。就作者对上百家企业的观察，没有一家企业敢说自己拥有充足的人才。立足长远考虑，我们还有很多工作要做，如果组织总是寄希望于从外部获取大量优秀的人才，要么由于业务的独特性根本找不到人，要么就要为此付出巨大的成本。因此，从内部发现并培养人才，是预防组织“无人可用”风险的最佳策略。

2.“用人失察”的风险

“无人可用”很常见，“用人失察”也同样普遍。古今中外由于用人不当而产生严重后果的情况比比皆是：纸上谈兵的赵括、丢失街亭的马谡、陷害忠良的秦桧。诚然，他们的错误固然有自身能力不足和性格缺陷的原因，但更多的责任恐怕要由任用他们的人来承担。

这些用人者为何会犯这样的错误？其原因主要有两个方面：一方面是自己识人能力欠缺，偏听偏信，不分皂白；另一方面是形势所迫没有选择，只能从矮子里面拔高个。“多智而近妖”的诸葛亮，即便总结了七条知人之道（一曰问之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信），但在面临无人可用的情况时，也很难做出明智的用人抉择。后来诸葛亮也认识到马谡失街亭的错误在自己——咎皆在臣授任无方。

在面临岗位空缺时，相应功能缺失产生的成本，使管理者迫切想要找人填补空缺。由于管理者长期兼任或协调而产生的疲惫和烦躁，会使他看谁都会很顺眼，难免觉得随便杵个人都比岗位继续空着强，而这会产生更大的风险。如果所选非人，那么在一段时间以后，这个错配的人所带来的成本反而越来越高，最终甚至超出让这个岗位继续空缺的成本！这个倒霉的管理者可能要花更多的时间来做补救的工作。由此可见，相比“无人可用”的风险，“用人失察”的风险更大。

如果用人者在做决策时能够看到未来的风险，在错配的人所发挥的正面价值多于负面损失的阶段，提前做出人员调整，过渡性地使用人才以降低总体成本，这种情况则不在用人失察之列，因为其风险是可控的。但这样的做法如果事先没有与当事人充分沟通，也没有对后续工作进行妥善安排，而只是拿他当垫脚石，虽然可能不用承担法律责任，但这是不道德的。

3.“结构失调”的风险

除了上述两种风险，还有一种由人才的各种结构失调所产生的风险。这种风险更为宏观，主要包括能力结构风险、成本结构风险、年龄结构风险、其他结构风险。

能力结构风险：如果员工的能力只围绕某种业务流程进行建构，哪怕他表现非常优秀，当组织业务转型时，员工的能力结构也会有系统性的不足；或者高能力者与低能力者的比例失衡，无法充分发挥高能力者的价值等，都是能力结构风险。

成本结构风险：如果组织支付了严重偏离市场行情的员工成本，则无论高低都有风险。如果员工成本严重偏高，却没有别的品牌或组织优势来提升内部效率，就必然会降低组织的竞争力；如果员工成本严重偏低，则会导致人才流失或敬业度降低。另外，有的员工给得太多，有的员工给得太少，也会导致内部矛盾。

年龄结构风险：跨过了快速成长期进入相对稳定期的组织，如果某年龄段的人数比例过高，则会产生集中退休多、晋升困难大、人才断档等风险。

其他结构风险：人员在当前岗位任职时间过长或过短，性别比例严重失衡，复合型人才和专业型人才比例失衡等，都是需要关注并加以预防的用人风险。

通过人才管理来预防这三种人才风险，需要做很多工作，而核心的环节是人才盘点。所谓人才盘点，即定期或临时的，基于业务战略需求，对组织全部或局部人才的数量、质量、结构等进行清查，并据此清查结果开展针对性的举措，以提升组织人才竞争优势的系列管理行动。这项工作要产生效果，就必须为相关方创造价值。