2.2　人才盘点的常见问题

据说一架波音747飞机包含600多万个零件，假如每个零件有百万分之一的概率出错，那么这架飞机在某一时刻存在问题的概率可不止百万分之一，而是99.75％。人才盘点工作也包含诸多要素，其中任何一个环节的失效，都会让整个工作失败。不幸的是，可能出错的因素有很多。

1.价值无共识

内部各级管理者，尤其是中高层管理者，对人才盘点工作的价值认识不充分，导致不重视也不愿意投入时间和精力到这项工作中。意识的问题如果不能首先解决，那么能力就不会被调动，资源就不会被投入，机制就不会被执行，事情当然就办不成。

2.标准不清晰

用人的方向错了，越努力越无用。人才标准不清晰主要有四种表现：一是标准比较片面，如重业绩而不重能力，看忠诚而不看思维，评经验而不评潜能；二是标准没有契合实际，不能反映组织或岗位的要求，组织业务往西，而对人的要求却往东；三是标准没有把握重点，有些组织的人才标准多达几十项，对人什么都要求，就等于什么都没要求，并且会导致评价结果的失真；四是标准不具有“操作性定义”，往往只有内涵却没有刻度，导致使用者理解模糊，而无法通过量化来评价人才。

3.只依赖测评

很多组织在人才管理上有一种机械主义的观点，认为人才就如同机器、资金、原料一样具体而明确，可以采用心理测评工具进行精准的评估。这种观点导致人们摇摆在两种极端之间：一种是过度依赖测评工具，相信“测评万能”，认为人的内心世界“全部可知”；另一种是遇到测评的误差后，摇摆到“测评无用”，认为人的心理活动“全不可知”。这两种极端，都不是一位成熟的管理者应该持有的态度。

4.工具不匹配

很多组织能意识到测评工具的辅助作用，但如果工具选用不恰当，则也可能降低人才盘点工作的价值。比如，用类型理论的个性测评工具来做人才盘点（如DISC、MBTI等），或者通过在线心理测验来直接评价能力素质，或者绝对地使用360度反馈结果进行排序，这些做法都可能带来非常大的误差。

5.信息无交流

有的组织会组建人才管理委员会，通过评委小组的评审来盘点人才，但由于过度追求“形式公正”而非“结果有效”，常常会采取评委先各自打分再求均值的方法来算分。这种做法看似公平公正，实则敷衍了事：由于信息不对称、缺乏交流、责任扩散等原因，所有评委都没有加深对人才的认识，其结论也只能是多种观点的简单折中：坏的意见丢掉一半，好的意见也随之丢掉一半。

6.业务没关联

有的组织会用案例分析、小组讨论、情景模拟等方法来盘点人才，由于这些方法比较专业，因此业务管理者通常难以理解和参与。如果在评价过程中忽视了与实际业务的关联，就会导致评价结论既无法解释当事人为什么做得好/不好，也不能预测他未来是否能做得好。人才盘点一旦陷入无关业务场景的抽象评价，就很容易变成情绪化的八卦。

7.能力未内化

这是最常见的问题，在盘点中不关注人才管理能力的内化，忽略流程、制度、工具、方法的沉淀，无视各级管理者意识和能力的提升。这样即便组织年年都做人才盘点，也无法把局部的、短期的价值转化为全局的、长期的价值，不能塑造组织在人才管理方面的内在优势。

8.角色不合理

由于人才盘点工作是HR部门的关键绩效指标（KPI），因此很多组织里的人才盘点工作完全由HR部门主导。业务管理者的重视和参与程度不足，导致对盘点结果认知不一致，与后续的人才使用脱节。还有的HR工作者认为自己只需搭台无须唱戏，不需要对人才进行意见的输出，这就导致评价视角比较单一，没有内部的制衡与矫正，人才盘点工作也变成了领导者走过场，盘和不盘一个样。

9.不注重发展

有的组织会把人才盘点当成对员工的“刺探”，人才盘点工作只顾满足组织“摸清队伍”的需求，完全不顾员工的需求：既不关心盘点过程中员工的感受，也不关注盘点之后员工的成长。这种做法会令员工觉得神秘兮兮，容易对此心生抗拒，进而使这项工作失去群众基础。每次开展人才盘点工作时，员工心里难免会想：“哦，HR部门又要来摸我的底了。”

10.应用不落地

个体经常做一些没有实际价值的事情，浪费一点时间和金钱，来体验自己的自由。但如果组织或部门也同样不理性，则会被认为愚蠢至极。盘点过程和结果落地的可用性差，包括忽略应用、过于复杂，或者无法使用，都是对组织资源的浪费，也必然会导致工作失败。

上述这些导致失败的原因，其实也只是问题的表象，其根源来自组织内大家普遍的错误观念。常见的三种错误观念如下。

短期主义：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”没有人会反对这种说法，但只有很少的人会去做。如果人们缺乏智慧和经验来兼顾当下与长远，短期目标就会成为长期目标的最大阻碍。当人才发展碰上业务发展时，很多管理者会毫不犹豫地选择关注后者，毕竟如果今年都活不过，谈何未来！这种短期主义听起来冠冕堂皇，但未来终究会变成现在，不预而立的事情从不会发生，最终业务发展也会一年更比一年难。

责任推脱：组织也可能认为树人的确重要，但把人才供给、人才流失、员工关系、雇主品牌等，都交给HR部门来负责，如果出了问题就是HR部门的工作没有做好。所有组织的业务下滑分析与诊断，最后结论都是三个原因：人才招聘没招对，人才培养没做好，考核激励不到位。总之都是HR部门的问题。可是组织内部很多人事问题，根本不是HR部门可以全部直接解决的。比如，有一家科技企业的产品开发部人才流失严重，也很难从市场上招到人，部门负责人说是因为工资待遇不够高，但实际上所有主动和被动离开的人都对他心怀恨意，在朋友圈和校友圈散布了大量关于他的负面评论。如果这个负责人不承担起应有的责任，解决自身的问题，那么HR部门更是什么问题都解决不了（当然HR部门要负起责任来解决这个负责人的问题）。

机械简单：人的复杂性毋庸置疑，几千年以来不管是哲学家还是社会学家，抑或是心理学家和生物学家，都没有把人完全搞清楚。但还是有很多管理者低估了人的复杂性，把人看得过于机械简单。当他们在组织内秉持这样的理念开展工作时，就会倾向于采用简单粗暴的方法，尽量减少自己的认知资源投入，其结果当然会和实际情况谬以千里。比如，某金融企业每个季度都要做一次360度反馈，并根据分数排序进行绩效考核，实施几次后大家的评分都很高，几乎没有区分度，也就没有用处。

失败的原因各有不同，成功的样子大体相似。做好人才盘点的确要避免失败的陷阱，但不失败并不代表能成功，所以我们还要把握共性的成功要素。