2.3　人才盘点的成功关键

当我们谈论一个伟大的成就时，总想使用宏大的、罕见的、奇特的叙事方式，可实际上改变历史的都是一些技术性的进步。含有锡或铅的青铜、统一标准的度量衡、用植物纤维造的纸，比那些伟大的帝王更能促进社会的进步。很多时候我们以为高手过招一定是棋逢对手、深刻睿智的，实际上他们可能就是在改错别字。在分析人才盘点的成功关键时，我们大可忽略战略、组织、文化等高级概念，埋头从实施的细节中找到真正的影响要素。基于对众多组织人才盘点工作的观察，作者总结了五点人才盘点的成功关键。这些关键要素尤其适用于中国文化主导下的企业（至于其他文化主导下的企业是否适用就不得而知了）。

1.准确可靠

对内部人才的评价与盘点，相比对外部人才的评价与招聘，有更高的准确度要求，否则就会造成非常大的负面影响。对外招聘人才时，只要招进来的1个人还不错，大家并不知道你拒绝了9个更优秀的人。但是在内部人才盘点中，10个人中只要有1个被明显地误判，就会使相关方觉得很不公正。要使评价结果准确可靠，需要采取一系列举措，如提升标准的清晰度，提高评委的多样性、专业性与开放度，工具与方法的有效整合，结果产出的合理呈现和应用等。

2.领导共识

组织在用人方面，不应仅仅走流程，而应通过洞察人才来促进业务和人才的共同成长。中国管理者的一个普遍特点是“百闻不如一见”，直白点说就是“从技术和政治上都不太信任他人”。如果中层干部的盘点高层不参加，基层干部的盘点中层不参加，那么他们就很难认同盘点的结果，也就不会在工作中采取任何行动，因此人才盘点需要有管理者识人用人的共识。要想达成共识，需要有充分的信息交流，甚至是对人才的激烈争辩，以增加个人不曾了解的剖面，打破信息壁垒，消除对人才的偏见。

3.能力内化

人才管理是组织的核心能力之一。构建这种能力不仅要沉淀人才盘点的方法、工具和流程，更需要各级管理者的积极参与。各级管理者需要具备相应的知识和技能，保持公平客观的态度，以做出准确的判断。人才竞争优势的建立，需要HR部门付出大量的努力，但这种优势绝不是HR工作者可以独自承载的，必须有各级管理者的深度参与。因此，在衡量人才盘点项目的成败时，需要考虑“组织各级管理者是否通过参与这项工作，在人才管理方面得到了意识和能力的提升”。

4.业务密联

成功的人才盘点应使用与业务紧密相关的语言，而不是难以理解的专业方法和概念。人才盘点不是专门只评价人，而是要“知事识人”，即把人放到具体岗位和任务中去评判。所以，人才盘点必须讨论与业务相关的事情，要看到人是如何做业务、如何思考和行动的。中国企业的老板和管理者大都信奉“耳听为虚，眼见为实”，不相信所谓的第三方权威，所以国外企业常用的评价中心，在国内其实没有太大的生存空间。

5.发展导向

组织的竞争优势来自队伍的不断进步，而人才盘点也不应该放弃对人才的发展。从员工的角度来讲，参与了人才盘点却没有任何反馈，就如同“脱光了让医生检查，医生却不给诊断报告”一样，他们的内心一定是不满且不安的，如果下次再做，那么他们一定不会再“赤诚相见”。从组织的角度来讲，人才工作的目标是培养更强大的组织能力，如果通过各种形式的反馈，让人才客观地了解自己（优势、不足而非盘点的结论），并在组织和上级的帮助下实现持续的成长，那对组织而言是百利而无一害的。

以上五个要素是中国企业做好人才盘点最普遍的成功关键。由于不同组织在不同场景下的需求有所不同，其成功关键可能会有所侧重：有的以能力内化的试点为主，有的以领导达成用人共识为主，有的以促进业务的交流融合为主。但无论如何，这些关键要素只能通过具体的工作来实现。人才盘点要做的事情，可以分为四个模块。