流程，英文“process”，对此的定义不同的学者有着不同的看法。让我们来回顾一下国内外研究项目的学者所提供的一些定义：

ISO9001《质量管理体系要求》国际标准中的定义是：“业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”

流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业过得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。

上述定义我们不难发现流程具有以下的特点：

➢ 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。

➢ 整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

➢ 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”

➢ 动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

➢ 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

➢ 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。

➢ 实现分工的一体化。

➢ 展示活动间的关系。

➢ 标明任务完成的时间与阶段。

➢ 界定活动的执行者和接受者及其相互关系。

不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。“流程”的六个要素：输入资源、活动（对象）、活动（对象）的相互作用（即结构）、输出结果、对象（顾客）、价值。

➢ 活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合。

➢ 活动之间的逻辑关系。

➢ 活动的承担者：哪个岗位实施这项活动。

➢ 活动的实现方式。

复杂的活动本身同时就是一个流程。流程对于活动是相对的。工作通过一系列活动构成的流程而形成一定的结果，工作是可以分解的。动作是单个运动或运动方式，动作不可分、动作有始有终、动作不完整性、主体明确。

可见，流程不是割裂地去考虑企业每个部门、每个岗位、每个人的问题，而是系统的、整体的去看待企业的运作，而这正和精细化管理的基本原则是一致的。把企业分成无数个小块去追求各部分的精细化，只会让企业的运营更加零散，更加模糊，更加难以把握。

业务流程管理（business process management，BPM，简称流程管理），源于1993年美国麻省理工学院迈克尔•哈默（Michael Hammer）与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮（James Chalnpy）提出的管理流程再造（BPR）概念。经过数十年的发展，对流程管理的定义主要有以下两种看法。

以上各种对于流程管理的定义，从不同角度向我们阐释了流程管理的概念。它是一种IT工具，也是一种实现正式化和自动化的技术，还是一种全面的管理模式。因此它是一个系统化的方法和过程，是管理理论与方法的结合，将业务流程进行梳理、设计、分析、优化、持续改进的PDCA的循环过程，也是个曲线上升的过程。明确了流程管理的定义，我们不难看出它包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。

我们先以医院购买放射科CT完成流程为例说明流程的特点。

① 每个流程都有输入和输出。医院下单是输入，输出则是供货商交货给医院和收款。

② 每个流程都有顾客。所谓顾客，就是企业为之做事的人或机构。而顾客对企业的任何一项需求，就是一个订单。

③ 每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如购买合同完成过程的核心处理对象是购买合同，整个过程是：从获取合同（诞生），到医院验收、付款为止的全生命周期。

④ 流程往往是跨职能部门的。设备物资部门、运营管理部门、财务部门。

表面上看，组织是以业务和职能部门来划分的，但实际起作用的是流程。因为只有流程才能创造价值，即所有活动一起放在一个整体框架里进行，没有一个部门单独的活动能够创造价值。流程作为一组相互关联的工作或活动，一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。

顾客是流程的起点和终点，因此客户的满意度直接受到流程运行的影响。客户的需求有以下几点：

首先是时效性要求，即求快。其次是准确性要求，即准确。简而言之，就是在规定的时间、地点，提供给客户想要的东西，客户真正需要的是完美的产品。第三是价廉物美，即在保证质量的基础上的便宜，客户一定会希望你用最低的成本完成他的订单，因为无论你花费多少，最终会转移到他的身上。第四个要求是方便，这点在服务业尤为重要，就是希望你能够按照他的愿望或者习惯来提供产品。这样子就产生了两个方向的需求：个性化的服务和等待时间的最短化。

对于服务业来说使客户满意的手段，除了与客户直接交流的好坏，更多的还是你是否能够满足客户的需求。是什么决定了能否满足用户的需求呢？答案就是流程。流程运转得是否通畅、快速、准确、灵活，直接决定了用户是否可能满意。

在职能型组织方式下容易造成部门障碍和壁垒，对流程不利。

随着竞争的不断增强，竞争力的强调上升到前所未有的高度。企业信息化技术的不断发展为改革传统管理模式创造了基础，于是人们提出了流程管理的思想。从传统型的面向产品主导到面向流程主导，克服企业内部机构壁垒，促进内部协作畅通，进而确保企业战略目标的落实实现。

流程管理的通常步骤为：深入现场了解企业运作流程、分析和进行流程的优化，实施有效的监控和管理，在不断应用中持续改进和优化，使企业在持续化流程改进中获得更多的效益。BPM（业务流程管理）的引入促使企业能够自行定义并实施全新的业务流程进而达成战略目标，并创建一个流程知识库。在日常工作中，企业经理们能够参考这个流程知识库，使用可视化的工具对流程进行修改、实施和监督其执行。建立BPM后，商业流程的改变可以直接通过BPM来执行，同时将大量减少以往信息化过程中商业模式和IT系统的配合问题。

➢ 提供“对”的产品及服务，满足顾客要求。

➢ 流程产出能否达到零缺点及第一次就做对。

➢ 以最少的资源把对的事情做对。

➢ 效率的焦点，在于流程的设计。

➢ 流程设计不只根据目前的状况，也应预测未来市场的变化。

流程的基本模式见图1-14。

流程图是一种依照作业顺序，以图标示流程中的次流程、作业及活动。它可以表示在整个流程中资源的流动，从输入开始并且最终转换为输出而结束流程，进而帮助我们在流程分析或流程改善中进行信息收集。流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的。流程图应用：医院里的病人如图1-15的出院流程图、航班的乘客、流水线生产中的车辆……

流程图制作注意事项：符号简单：矩形或菱形；主流程图以概观图表示，每个次流程则以矩形表示；每个矩形均赋予流水编号，以便在说明栏说明时可对照；流程图各方块代表一次流程，并在此与参与者或部门相对照；说明栏可协助参与者了解各步骤的功能（输入及产出、作业指导书等）如图1-16所示。

Microsoft Visio是Windows操作系统下运行的流程图和矢量绘图软件，它是Microsoft Office软件的一个部分。具有流程思想，工具模块丰富。具体参见微软公司VISIO相关介绍。

①5W1H分析法也叫六何分析法（图1-17），是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。在流程分析中能够使思考的内容深入化、科学化。

②VA/NVA分析法，即增值活动分析法（见图1-18）。将流程中的所有环节分类，即：增值活动（value added，VA）；非增值活动（non value added，NVA）；浪费（waste）。

通过分类，尽可能地将流程中浪费和非增值活动去掉，进而减少浪费，实现流程的增值。

通过对流程文件化，避免因为沟通不良而影响企业营运的整体效率，尤其是对连锁经营类的公司，需要每家店提供的产品及服务都是符合一样的标准，文件化的流程尤为重要。

流程文件包，指需要发布的流程文件的全部内容。一般包括以下内容：

① 组织层级文件（流程所有人、各流程小组、各人权利义务、流程列表、推动计划）

② 流程层级文件（流程说明、流程图、衡量计划表、文件管理）

③ 文件释出前审核

④ 文件更新步骤

⑤ 版本管理

⑥ 文件废除步骤

⑦ 文件管理方式

文件化可以详细说明工作流程的具体各个步骤和操作方法，详细说明操作细则。还可以作为新进员工的培训资料和工作提醒参考工具。还能配合帮助产品质量提升及运营流程改进的参考。另外，若配合信息系统，实时搜集作业异常，可以提高绩效。

业务流程再造的概念最早由美国人迈克•哈默、托马斯•达文波和钱皮于20世纪90年代初提出。它是流程管理在发展初期的一个重要概念。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”在2000年左右风靡全球，世界各地的企业纷纷引入BPR进行变革，一时间BPR遍地开花。高潮过后，逐渐趋于理智，回顾性分析这些BPR项目有70%以上均归于失败。

BPR的理论继承和发扬了国外管理界关于TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践，对西方企业发展100多年的专业分工细化及组织分层制的一次总结反思及大幅度改进提高，革除了企业僵化、官僚主义的弊病。

BPR的特性有：

① 强调顾客满意；

② 使用业绩改进的量度手段；

③ 关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；

④ 强调团队合作；

⑤ 对企业的价值观进行改造；

⑥ 高层管理者的推动；

⑦ 在组织中降低决策的层级。

实施业务流程重组的战略因素有：

① 认识到竞争对手将在成本、反应、灵活性、质量及服务等方面产生优势；

② 增加运营能力所需的战略；

③ 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；

④ 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；

⑤ 企业的战略目标似乎无法实现；

⑥ 市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。

流程管理作为管理科学的新兴前沿领域，它与瓶颈管理（TOC）、质量管理（TQM）等管理体系一起构建了现代管理的丛林体系。它们虽说体系不同，但是亦有共同之处，即：以各自的关注重点，从某一层面切入，有各自的一套体系，有着自己的方法、技术和工具。相对于瓶颈管理的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程（TP）等工具；以及质量管理的从“质量”切入，关注质量的高低，形成“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。流程管理则是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设—流程管理亮点优化提升—流程管理全面体系建设”。“流程管理”不是管理的全部，但能够有力地推动企业取得成功。