2.6　价格定位

在本节中，我们将详细介绍价格定位的五种基本选项：奢侈品价位、高端价位、中端价位、低端价位和超低价位。我们从奢侈品价位开始。

2.6.1　奢侈品价格定位

2.6.1.1　基本情况

奢侈品价格定位意味着企业以持续的极高价格提供（相对于市场平均水平而言）极致的质量或服务。在价格管理和一般性营销方面，奢侈品具有一系列显著的特征。为了保护品牌的崇高声誉、稀有和最优质的形象，产品或服务应该保持稳定的极高价格[38]。因此，奢侈品的价格通常是已经很贵的高端产品价格的数倍。表2-2将选定的奢侈品与高端产品的价格进行了比较，奢侈品的价格比高端产品贵了好几倍。

表2-2　奢侈品和高端品价格定位例子（2018年2月价格行情）　（单位：美元）

奢侈品的另一个区别是其销量。真正的奢侈品，全球年度销量通常只有几百件，也可能是几千件，而高端品的销量可以达到数十万甚至数百万件。2016年，劳斯莱斯的销量仅为4011辆汽车。同年，法拉利将自身的销量限制在8014辆。相比之下，保时捷出货了237 800辆新车。虽然这三个品牌都属于奢侈品领域，但销量却有很大差异。奢侈品市场在过去几年中实现了强劲增长，并显示了高回报率。现在，全球的百万富翁和亿万富翁数量比以往多了许多。过去25年中，奢侈品的价格趋势很有意思。自1990年以来，瑞士出口手表的平均价格上涨了约250%[39]。像宾利这样的一些奢侈品制造商正试图利用这一价格趋势来提升自身的销售额。2013年，宾利的销量增加了19%，达到10 120辆，并在随后几年内都保持这一水平，到2016年，宾利的年销量达到了11 023辆。

全球最大的奢侈品集团——法国LVMH 2017年的息税前利润率为19.5%，其营业收入自2007年以来每年增长约10%。全球排名第二的瑞士奢侈品公司历峰集团（Richemont），2017年的息税前利润率为16.6%。自2007年以来，其年均收入增长率约为9.2%。这两家公司的市值反映了利润和增长是股东价值的驱动因素[40]。法国LVMH集团2017年的销售额为520亿美元，税前利润为102亿美元，这有助于维持其1448.9亿美元的市值（截至2018年2月），是其2007年市值350亿美元的4倍[40]。历峰集团的销售额为130亿美元，税前利润为22亿美元，市值为510亿美元[41]，也达到了2007年市值的3倍以上。尽管它们在利润和增长方面具有吸引力，但奢侈品仍然是个利基市场，非常有利可图。

2.6.1.2　管理

1.产品

奢侈品必须在所有属性方面提供最高的性能和最佳的质量。这适用于功能、情感和象征属性。历峰集团董事长约翰·鲁珀特（Johann Rupert）说：“我们理解自己必须生产出令人兴奋和创新的产品，并提供无与伦比的服务，以满足更加挑剔的客户需求”。[42]他们把细节上的完美和丰富与许多方面极致地整合起来。豪华音响系统制造商柏林之声（Burmester）已经开发出一种能够“消除”电流（electricity）的设备并申请了专利。“功率调节器”通过滤除混合在电源产生的交流电里的少量残余直流电，来保持并改善音质。在功能属性上，奢侈品不一定与高端产品有什么差别。一项针对28家领先奢侈品制造商的国际研究表明，品牌形象、质量和设计是主要的差异因素，更优的功能属性则不是[43]。

个性化服务是奢侈品体验不可或缺的一部分。在迪拜帆船酒店，入住套房的客人24小时都拥有属于自己的管家团队。徕卡公司（Leica）为文莱苏丹制造镀金相机。每年，LVMH为知名或独家客户制作约300种特别定制版本。每种产品需要2~4个月的制作时间。这类产品包括两只精美的香槟酒杯或一套具有收藏价值的指挥棒（batons）。奢侈品的标准就是：相比高端产品，提供额外的服务。

奢侈品实际上可能会在某些方面有悖于道德属性。布加迪Chiron的16缸发动机的输出功率为1500马力，售价270万美元。但与私人飞机相似，这绝对称不上是环保汽车。

纯手工制作是奢侈品的另一大标志。从本质上讲，手工制作限制了产量，但赋予了产品独有的个性与特征。为了完全掌控产品的质量与生产过程，奢侈品制造商倾向于高度垂直化的整合型管理，避免一切形式的产品外包。他们追求对供应链的严格掌控。爱马仕集团甚至拥有自己的养牛场与缝纫部门。当万宝路决定进入奢侈品手表市场时，它在瑞士增设了自己的手工制造工坊。一些非常忠诚的客户甚至会去这些场所“朝圣”。对手工制作以及独特作品的关注为小型企业提供了进入奢侈品市场的机遇，虽然它们在大众市场中几乎没有成功的可能。其中的一个案例是柏林专门从事墙面装饰的Welter Manufaktur，其定制装饰按1000~3000欧元/平方米的标准收费。尽管收费十分昂贵，但这家德国企业已经在国际奢侈品市场占据了一席之地，曾为伦敦的哈洛德百货公司以及迪拜世界贸易中心制作了墙面装饰[44]。

奢侈品制造商根据专门的产品生命周期管理来确保产品能够保持其自身价值。在理想状态下，奢侈品会随着时间的推移而升值。产品的限量版和收藏版增强了这种效果。这有助于提供品牌所需的独家性。在2011年的一次拍卖中，爱马仕铂金包的竞标价达到了15万美元，而手袋的初始售价范围为5300~16 000美元。

2.价格

“任何物品，再精致、再昂贵都不为过”是布加迪（Bugatti）的标语。斯沃琪集团（Swatch）负责人尼克·海耶克（Nick Hayek）说过：“奢侈品没有价格上限。”[45]人们可以想象到，奢侈品的定价再简单不过了：设立尽可能高的价格。但这种想法只是幻觉。实际上，奢侈品的价格管理需要对客户和市场进行深入的了解，掌握销量与价格之间的微妙平衡。

价格本身就是奢侈品质量和独家性的重要指标。所谓的虚荣效应（snob effect）或凡勃伦效应（Veblen effect）导致的价格响应函数，在某些价格区间内具有正斜率[46]，换句话说，价格上涨会带来更高销量。更高的单位利润和更高的销量导致利润上升。实际中确实有这种情况。比利时定制手袋制造商Delvaux在新的价格定位中大幅提升了价格，从而导致销售大幅上升，因为客户开始将Delvaux的手袋视为路易威登手袋的相关替代品。奢侈品定位的效果不仅限于消费品，对工业产品也会产生影响。“隐形冠军”Lightweight公司生产的豪华碳素车轮，一整套的售价为4000~5000欧元。这些车轮不是针对普通消费者，而是针对专业人士。Lightweight从不打折，然而，市场对该车轮的需求却持续上升[47]。在保时捷创新的碳刹车片系列的价格设定中，类似的性能属性也起到了决定性的作用。企业内部最初认为，对为保时捷911车型配套的刹车片定价8520美元是太高了，但市场接受了该价格，反映了市场对这些黄色制动器的需求很高。相对于通常的红色制动盘，黄色制动盘标识了车主的身份，因此，也属于象征属性。尽管价格相当高，但碳素刹车片成为许多保时捷911车主的“必备品”[48]。

然而，价格响应函数斜率为正的部分与价格设定无关，因为最优价格总是位于曲线斜率为负的部分。如果奢侈品制造商想要达到价格设定的最佳区域，他们需要了解自己的价格响应函数，如果没有这些知识，他们将在黑暗中迷失方向。

为了支持极高的价格水平，企业通常会限制产量。该决策将提前制定，并传达给市场。因此，这个限制具有一定的约束力，如果需求出乎意料的高，在这种情况下打破这种限制，可能会严重破坏消费者对品牌的信任。因此，布加迪计划生产不超过500辆Chiron汽车。万宝龙（Montblanc）将其专为美国总统设计的系列自来水笔的产量限定为每位总统50支。根据这一设计，此类自来水笔需要花费超过25 000美元。非常昂贵的手表型号通常也限定产量不超过100件。朗格在2013年日内瓦钟表沙龙上仅制作了6款最昂贵的手表。每只手表的价格接近200万欧元。

漫长的等待名单和交货时间增强了人们对稀缺性和持久价值的印象。爱马仕集团前首席执行官帕特里克·托马斯（Patrick Thomas）描述了这种现象，“我们确实需要在企业内部处理一种悖论：产品越有吸引力，销量越高；但是销量越高，吸引力越低。这就是为什么一旦一款领带很受欢迎，我们就会停止生产。这仅仅是因为受欢迎标志着平凡。”[49]一些奢侈品制造商仔细挑选他们的客户，以防止错误的客户（例如，豪华酒店的邋遢客人）损害品牌的形象。

奢侈品价格和销量的设定与其他市场采取的方法是截然不同的。在原材料市场（raw commodity market）中，供应商必须接受现行价格，只能对市场的投放量做决定。在非原材料市场（non-commodity market）中，供应商设定价格，而由市场决定愿意吸收的数量。在奢侈品市场中，供应商设定价格和数量。这种组合需要非常丰富的信息，并具有相当大的风险。以下案例说明了这一点。一家奢侈手表制造商在（全球规模最大的）巴塞尔手表交易会上推出了一款新手表，限量发行800只。由于前一款手表非常受欢迎，因此，手表制造商将新款手表的价格提高了50%，从16 000欧元提高至24 000欧元。在交易会上，该企业收到了1500份新款手表的订单。该手表的售价为24 000欧元，销量总计800只，收入将达到1920万欧元。如果能够完成1500个订单，收入将达到3600万欧元。如果企业一开始将价格设为36 000欧元而不是24 000欧元，并且仍然按原计划销售800只，那么收入将达到2880万欧元。2880万欧元和1920万欧元之间的差额完全是放弃的利润，这意味着该企业错失了盈利960万欧元的机会。这个例子的寓意是，对销量或价格的错误估计可能会导致制造商损失惨重。

对于奢侈品制造商而言，高估需求并因此生产过多产品也同样存在问题。如此不稳定的生产状况可能会导致价格下跌，尤其是在二级市场。找到严格的生产限制与不稳定需求之间的平衡非常困难。制造商使用某些方法来取得平衡，其中一种是捆绑销售。戴比尔斯（De Beers）多年来一直对钻石进行捆绑销售，客户可以按固定价格购买一套较高质量与较低质量的钻石组合。然后，客户不能随意挑选，他们必须决定买或者不买整个钻石组合。手表制造商也采用类似的方法，我们假设款式A的需求量很大，而款式B则不那么受欢迎，制造商为每种型号的手表都制订了严格的生产计划，假如一位经销商订购了20只A型手表，却不想购买B型手表，但该手表制造商表示，只有在经销商订购5只B型手表的前提下，才会提供10只A型手表，价格不能协商。以制造商的角度来看，这种方法是可以理解的，但有一个缺点：B型手表最终可能会进入二级渠道，那里发生的销售行为可能会破坏手表制造商努力建立和保护的一致价格水平。发生这种价格下降和不一致的最终原因是对供求的错误估算。对于奢侈品制造商来说，这种情况非常可怕。首先，价格下降可能会导致以原价购买的客户倍感受挫。其次，这些影响会损害品牌形象。价格的稳定性、连续性和一致性是奢侈品不可或缺的特征。奢侈品的神话在于其永恒性，而这与价格波动并不相容。理想情况下，二手奢侈品的价格会随着时间的推移而上涨，因此，一些客户会将购买奢侈品视为投资。奢侈品的价格通常反映了所有的性能属性。全面的服务和其他性能属性（例如，终身保修、俱乐部会员资格）都包含在价格中。换句话说，奢侈品的价格通常是“无所不包的”。

3.分销

分销奢侈品的一个关键方面是选择性。奢侈品公司通常在每个国家只有少量精心挑选的门店或经销商。手表制造商朗格在美国只有25家经销商，在日本只有15家经销商。在德国，只有在4个城市可以购买劳斯莱斯。销售渠道的独家性反映了产品的独家性。这不仅包括商店或专卖店的数量，还包括品牌销售门店的设计和外观方面的质量标准，以及销售人员的能力和自由裁量权。为了保持这些质量标准，制造商必须严格监管和把控质量。

为了追求高质量的标准和价格执行，奢侈品制造商越来越多地依赖自营商店。法国LVMH集团与历峰集团等已经通过自营门店开展了很大一部分业务。比起批发分销，奢侈品牌从自己的零售店和销售网络中获益更多。虽然批发部分仍然占奢侈品牌销售额的64%，但零售店（按当前汇率计算）销售额的增长速度是批发销售额的两倍多[50]。意大利奢侈品时装集团普拉达的收入也出现了类似的情况，该集团目前通过613家自营门店创造了82%的总收入[51]。对于那些想从高端品过渡到奢侈品的企业来说，开设自身拥有或管理的门店是非常重要的。奢侈品制造商也采用代理模式。该代理模式类似加油站业务，经销商充当代表制造商的代理商。在这两种系统下，制造商都能完全控制所有参数，包括价格。

长期以来，奢侈品企业一直避免通过互联网进行销售。个性化的服务和独家门店的购物体验似乎太重要了，因此，大多数企业仅限于在线展示产品。最近才有企业推出了一些成熟的线上商店。net-a-porter.com或mytheresa.com等在线商店的增长表明，奢侈品客户确实会选择网上购物。品牌商还在努力研究如何在数字世界中保持“奢侈品”的吸引力和独特性，但不可否认，互联网和社交媒体对奢侈品行业的发展的重要性在逐渐增加。2017年奢侈品电子商务的市场份额增长到9%，比5年前的市场份额增加了一倍多[50][52]。

4.沟通

奢侈品需要精美而卓越的广告，精心选用媒体，并与最好的广告设计师和摄影师的合作，以保持自身的品牌形象，并向潜在客户传达其价值。奢侈品制造商通常会将总收入的1/4作为沟通预算。公众对奢侈品的兴趣普遍较高，市场营销通过编辑好的内容和背景故事努力吸引客户。奢侈品的吸引力在某种程度上取决于其不可接近性，虽然它们对许多人来说非常需要，但是大多数人都无法承担其价格或缺乏购买的途径。这些企业有意识地培养了这种理想的紧张气氛，因此，公关和赞助在这里比传统形式的广告起更重要的作用。沟通往往借助于场面壮观的行动或活动。

传统是奢侈品的形象和沟通的重要方面。品牌形象随着时间的推移而不断完善和巩固，目前的广告无法取代丰富的品牌历史。历峰集团和法国LVMH集团展示了传统的力量，为自己的奢侈品牌增添了庄重感。历峰集团旗下品牌的平均年龄为120年，而法国LVMH集团旗下品牌的平均年龄为110年。经典可能意味着长久，但绝不是过时的。

价格几乎从未出现在奢侈品的沟通中，至少没有进行明确的说明。奢侈品牌很少在宣传册、主页或商店中标示产品价格，只有在有客户询问时才提供产品价格。这种对价格的保密进一步传达了一种信号，即奢侈品是纯粹的价值，价格不是兴趣点。这种行为隐含着这样的观念：任何需要询问价格的人都不是“真正的”奢侈品客户。劳斯莱斯的创始人查尔斯·罗尔斯（Charles Rolls）这样说过：“如果必须问价，你就付不起。”[53, p. 229]

表2-3总结了我们对奢侈品制造商如何构建其营销工具的见解。

表2-3　奢侈品价格定位中营销工具的构建

2.6.1.3　机遇与风险

全球财富的增加和新兴市场的强劲增长正在推动奢侈品市场的扩张，这创造了令人注目的机会，但也伴随着明显的风险。

·奢侈品市场极具吸引力，因为它们具备高增长和高盈利能力。但征服这些市场绝非易事。在奢侈品领域，主要聚集着法国、意大利和瑞士的企业。对于豪车而言，德国和英国的品牌具有很强的代表性。新的市场参与者往往很难建立奢侈品品牌的声誉和需求。

·功能属性方面的最佳表现是准入证，但只有这些并不能取得成功，产品还必须提供极高的情感和象征价值。

·奢侈品要想有利可图，必须达到足够的销量，而产生过高的销量，又会导致品牌自身的贬值。其中的一个风险是销量过小导致无利可图（“小销量诅咒”）。

·另一方面，丧失独家性导致的威胁。奢侈品本质上是精英主义。独家性至关重要，因此，必须避免以丧失品牌独家性为代价的增长战略和扩张计划。横向扩展新产品类别（品牌延伸）以及垂直扩展即向低端市场的扩张，都会使品牌丧失独家性。品牌效应被淡化对奢侈品来说是极其危险的。这种扩张可能会在短期内得到回报，但从长远来看，可能会导致品牌受到轻视。

·越来越多的奢侈品制造商开设了自营的门店，以保持对价格和购物体验质量的严格把控。这虽然增加了企业的增长机会，但需要投入大量资本并承担额外的风险。

2.6.2　高端品价格定位

2.6.2.1　基本情况

高端品价格定位意味着产品或服务的价格明显且持续地高于市场平均水平。几乎每一领域都有高端的产品和服务。在消费者市场，高端产品包括梅赛德斯-奔驰和雷克萨斯（汽车）、美诺（Miele，洗衣机）、Nespresso（咖啡）、星巴克（咖啡店）、倩碧（化妆品）和苹果（消费类电子产品和电脑）；高端服务包括新加坡航空和汉莎航空、私人银行以及洲际酒店和四季酒店等连锁酒店。

但高端产品绝不仅限于享有盛誉的消费产品，B2B行业也有许多高端的产品和服务。我们常听到与工业商品有关的表述“我们是行业中的梅赛德斯-奔驰”。中型全球市场领导者，即所谓的隐形冠军，价格通常比市场平均水平高10%~15%，但仍属于全球市场领导者[54]。

对高端品价格定位而言，客户最感兴趣的是供应商的质量、能力或独特性，而不是价格。竞争产品或服务之间的成本差异通常小于感知价值的差异以及由此产生的支付意愿之间的差异。对于后者，企业通过溢价进行系统性的利用。高档汽车公司的董事会成员对高端品定价进行了解释：“我们的价格应该比市场平均价格高出12%~16%，但我们的成本应该只高出6%~8%，成本与价格之间的这种差异就是机会所在。”

如表2-4中选择的案例所示，中端价位和高端价位商品之间的差异可能很大。溢价应该达到多少并没有普遍性的经验法则，特别是对于消费品来说，溢价差额可达好几倍。高端品和奢侈品之间的界限是不明确的。

高端品不仅应该在功能属性上出类拔萃，在情感、象征和道德属性方面也都应该有更出色的表现。高品质和一系列出色的服务是其特征。创新往往是其卓越的基础。高价本身可以成为一种正面的属性。这种效应来自作为质量指标的价格及其传递的社会信号（势利效应或凡勃伦效应）。通过购买和使用高端产品，客户有意识地将自己与普通大众区别开来，但并没有完全脱离主流社会（这在奢侈品市场可能会发生）。

表2-4　市场平均价格与高端品价格之间的差异（数据采自2018年1月）

2.6.2.2　管理

1.产品

对于客户的质量期望，产品本身的质量在高端价格定位中起核心作用。从创新到原材料采购，在整个价值链中，卓越的能力都是不可或缺的。它还涵盖了稳定的生产流程以及高于平均水准的销售和服务组织能力。在任何其他产品类别中，即使是对奢侈品来说，创新也都不会比高端产品本身更重要。这是因为高端产品通过创新来建立独特销售主张（USP）。

在智能手机行业，高端手机型号（如iPhone）经常会先推出突破性的创新（前置摄像头、视网膜显示器、光学变焦的高清摄像头、立体扬声器、3D触控），然后这些功能会扩展到平均价格和更低价格范围的机型。因此，任何独特创新所带来的竞争优势只是暂时的，高端供应商面临持续创新的压力。一些品牌把这种不断创新的精神在广告中进行重点宣传。自1899年成立以来，高端家电制造商美诺就使用了“追求极致，不断超越”的口号。这个口号代表了公司的发展理念。美诺一直不断改进自身的产品，努力做到比竞争对手更好。

尽管如此，创新并不是唯一可以取得成功的高端产品策略，企业也可以一直专注于性能良好的产品。有人将这种变化形式（variant）称为“恒久不变”（始终是相同的）策略。“恒久不变”实际上是Underberg的座右铭，这是一种在德语国家闻名的助消化饮料。这类产品的独特销售主张，例如，芝华士威士忌（Chivas Regal）：源于产品的恒久不变。稳定是一个优势，但这仅适用于产品本身。企业必须调整其营销方法和生产流程。高端产品还需要一定水平的服务，这种服务需要既全面又具备与产品本身类似的品质。为实现这一目标，企业需要来自内部及销售和分销合作伙伴的高素质员工。

2.价格

相对较高的价格是高端产品不可或缺的特征。价格不能成为打折、特价或类似价格策略中的乒乓球[1]。高端供应商必须高度重视价值的持续性、价格纪律以及价格维护。保时捷前首席执行官文德林·魏德金（Wendelin Wiedeking）解释道：“我们的策略是通过保持价格稳定，以保护我们的品牌，避免二手保时捷的剩余价值下降。如果需求下降，我们会削减产量，而不是降价。”保时捷现任的营销总监伯恩哈德·梅耶尔（Bernhard Meier）和谢尔·格鲁纳（Kjell Gruner）在这一点上有一个明确的理念：“我们总是希望销售比市场需求少一辆车，以保持我们的品牌承诺过的高独家性和高保留价值。我们不是销量驱动型企业，而是追求持续的经营。”[55]

这一策略运作良好有以下几个原因。

·急剧变化的价格与高端产品持久的高价值形象不相符。

·临时降价会导致以正常（高）价购买产品的客户感到沮丧或愤怒。

·对于耐用品来说，价格活动可能会危害二手产品的价格。剩余价值是这类产品的重要购买参考。剩余价值的下降会降低客户对新产品的支付意愿。

向高端产品的经销商提出建议价格是合适的，应予以执行。即使很难获取法律依据，高端产品的制造商应该坚决阻止其产品作为亏本商品处理。零售商和经销商一直都在试图规避制造商为维持转售价格纪律所做的努力。

最重要的是，制造商应该抵制降价的诱惑。当降价幅度很大时，高端产品的价格弹性肯定会很高，会导致销量大幅上升。然而，在反复使用这种策略后，该产品可能失去高端地位，成为大众市场产品。这方面的一个例子是法国的服装品牌Lacoste。法国职业网球选手何内·拉科斯特（René Lacoste）于1933年成立该公司，出售他设计的运动衫。易于识别的鳄鱼标志代表了独特的声誉，鳄鱼牌衬衫达成了高价格并获取了高额利润。美国前总统艾森豪威尔和其他名人都在公共场合穿过这个品牌的衬衫。50年来，这个品牌一直都代表高社会阶层。但是，随着时间的推移，Lacoste成为大众产品。价格下跌导致了销量下降，销量下降引发了更多降价，并最终导致了利润的降低。这个案例说明了为什么高端产品的价格纪律如此重要。

3.分销

高端产品的分销需要独家性和选择性。这一过程要从控制产品的展现形式开始。这不仅是视觉效果的呈现，还包括销售人员的资历和外貌形象。在实践中实施这一准则具有一定的难度。在服装或消费类电子产品等行业中，高端产品在由中端或低端产品主导的市场环境中销售并不罕见，即使这不太符合高端制造商的最佳利益。高端产品供应商逐渐在百货公司内部开设独立的“店中店”，将自己的产品与中端价位的产品分开。实践证明，这一观念是可行的，并且适用于高端产品。

根据Lasslop的研究[56]，可将高端产品的分销分为三个层次，最高层次的分销是通过旗舰店销售，其主要目的是“赞美和崇拜”高端品牌。这类旗舰店的案例有苹果、耐克或咖啡品牌Nespresso。实现高收益并不是这些商店的主要目的。相反，其主要目的是展示品牌，正如“旗舰”一词所暗示的那样，制造商应该为客户创造一个胜地，让他们沉浸在品牌及品牌塑造的高端品质中。第二层次是特许经营的独立门店。在这一级分销中，制造商仍然保持对所有关键参数的掌控。分销的第三层次则由专业零售商和高档商店组成，如Nespresso的厨具连锁店Sur La Table或美国梅西百货设立的精品店。“店中店”的趋势已经站稳了脚跟，特别是在高档商店中。由于对中间商的要求很高，制造商在选择时要遵循非常严格的标准。为了满足制造商对产品高质量展示、精致氛围和高素质人员的要求，选定的中间商会获得一定程度上的地域独家性。在某些情况下，制造商会采用独家的分销系统。

应该批判性地看待通过全国工厂直销中心（FOC）网络分销高端产品。为了降低高端产品形象和价格的风险，真正的独立工厂销售商店只在本地运营。在客户对零售商不具有强烈忠诚度的行业（例如纺织品、家具和家用电器）中，工厂直销中心可能是一种有利的分销选择。这些中心打破了零售业的权力平衡，而这种权力平衡往往有利于商店，对制造商则不那么有利。因此，制造商更愿意在FOC上提供过季的而不是最新款式的商品。

由于奢侈品价格细分市场的不可接近性与独家性，它的线上销售渠道十分有限，然而高端细分市场却越来越多地使用其他分销渠道。目前，线上销售收入约占高端品牌收入的17%[57]。当客户购买高端产品或高端品牌时，他们仍然期望得到出色的服务。客户导向和客户关怀[58]是在这一销售渠道获取高支付意愿的前提。但是这些服务通常很难通过网络完成，因此，在线分销渠道取得成功的机会取决于行业及产品的介绍详细程度。例如，客户更愿意在网上购买升级后的苹果手机，而不是新款的洗衣机或家具。

4.沟通

由于品牌化对高端产品很重要，因此，不言而喻，沟通也非常重要。沟通的内容主要集中于独家性、声誉和持续性。除了经典广告，高端产品越来越依赖于“线下”活动。这些活动包括公关、事件（活动）营销和植入式广告。影片《明日帝国》中詹姆斯·邦德驾驶了宝马750iL。宝马推出了i8混合动力电动汽车后，汤姆·克鲁斯在“碟中谍”系列电影《幽灵协议》中驾驶了这一车型。宝马公司通过“驾驶使命”的口号将“碟中碟”系列影片与汽车联系在一起。苹果的产品也在许多电影作品中做了植入式广告。

高端产品的沟通基于产品的性能属性、情感属性和购买后所能带来的社会声望。价格则藏在幕后。如果企业成功建立了高端的品牌形象，那么价格在购买决策中只具有次要的作用。

表2-5概述了高端价格定位的营销工具的结构。

表2-5　高端价格定位的营销工具构建

2.6.2.3　机遇与风险

高端产品定位的逻辑如下：合理销量和高边际贡献共同促成高利润。然而，这一逻辑只有在高价格、需求量仍然充足的情况才能起作用。价格越高，产品可进入的细分市场越小。大量实证研究结果表明，高端供应商的盈利能力高于平均水平[1][59]。以下是高端价格定位产生的机遇和风险。

·较高价格范围内相对较低的价格弹性可以获取较高的溢价。

·由于高端市场中的客户更重视性能属性，因此，产品差异化带来的机会比大众市场更多。每个性能属性都是潜在的竞争优势。Canoy和Petz[60, p. 307]从客户的角度评估了这些机会：“客户对产品的评估更多地分散在高质量范围内而不是低质量范围内。”

·高端市场的价格战频率和风险低于低价产品市场，这是因为高端细分市场的“价格战士”有可能破坏自身的品牌形象。

·财富和收入的增加推动了高端市场的增长，客户从中端细分市场升级至高端细分市场。

·金融危机可能导致需求从奢侈品转移到高端产品细分市场。

·可以观察到客户更强烈的情感意识。人口统计特征的转变，或者更具体地说，社会老龄化导致了这种趋势。根据埃森哲-GfK咨询公司的一项研究，许多老年消费者更喜欢昂贵的产品和销售渠道[61]。

·特别的挑战在于达成并保持高水平的质量和创新。如果产品或服务无法达到匹配产品定位的质量，那么纯粹基于形象的差异化将无法持久。Quelch [62, p. 45]指出：“只有独家性却没有产品质量支撑是造成失败的因素之一。”

·品牌面临类似的风险。如果一家企业未能将其品牌定位或者维持在高端客户所期望的水平，那么就会陷入困境。大众辉腾可以作为一个典型代表。在高端市场中，大众在与宝马或梅赛德斯的竞争中占据下风。

·从中端价格定位升级的产品也会对现有的高端产品构成风险。如果有雄心壮志的企业提高了产品的质量和形象，该产品可以从下方攻击高端产品。这种消费升级发生在许多市场，丰田旗下的雷克萨斯就是一个很有说服力的例子。

·高端产品的管理者必须抵制“大量生产的诱惑”及其承诺的增长。摧毁高端定位最有效和最快捷的方法之一是降低价格进入大众市场，即达到更高的销量，并实现更广泛的分销。

·二手市场可能给耐用消费品带来风险。高端产品在二手市场上享有很高的知名度。互联网加剧了这一问题。这在汽车市场上是众所周知的。蓬勃发展的二手市场可以抑制客户对新产品的需求，并对新产品的价格施加下行压力。高端制造商应密切关注二手市场，并在必要时进行干预。

·高端定位意味着更高的复杂性和更高的成本。高性能并不能通过低成本实现，因此，生产过程中存在成本失控的风险。对于高端产品，必须始终确保更高的价格能够超额补偿额外成本，还应该避免不能增加客户支付意愿的成本。

2.6.3　中端产品价格定位

2.6.3.1　基本情况

中端价格定位意味着从客户的角度来看，相对于市场平均水平来说，产品或服务具有中端水平的性能和相应的中档价格。中端价格处于客户所感知的市场平均水平，性能水平也是如此。具有中端价位的产品通常包括有助于在各自的市场中制定标准的经典品牌产品。例如，别克汽车、家居用品制造商惠尔浦或零售商克罗格和乐购。中端价位的产品和品牌一直非常重要，其特征方面包括品牌、质量保障、形象、成为整个类别的代表（如舒洁、Q-Tip牌棉签品）和具有普遍性。

随着折扣店在市场中的进一步渗透，中端定价受到了攻击，但就在不久前，出现了一个反趋势——中端定价再次变得强劲。就总体销量和价值而言，中端价格范围仍然占据了许多市场中最大的部分。Gap或American Eagle等品牌以中端价格定位获得了成功。重要的是，以其质量水平，并通过当前的最新设计，使中端价格零售商与低端价格竞争品牌（例如，H＆M、Forever 21或Primark）有所区分。中端价位的零售商，如雨果博斯或Ralph Lauren，它们不提供顶级的款式或材料，而且没有明显的象征属性，价格也明显低于高端产品。在快速消费品中，有许多产品类别通过中端价格占据了主导地位。在面条市场中，中端价格范围的产品占据了大约60%的市场份额[63]。

2.6.3.2　管理

1.产品

良好稳定的质量是中端价格产品的主要特征。与低端价格产品相比，供应商应该注意根据产品性能建立客户偏好。这主要影响功能属性的组成部分，例如，技术、创新程度、可靠性以及耐用性。中端价位的产品还应该在包装和设计（情感性能）方面以及基本的象征属性上与低端价位产品有所区分。这尤其适用于消费品，因此，品牌管理也非常重要。虽然中端价位的产品与高端产品在本质上没有多大差异，但比起低端价格产品，中端产品为客户提供了更多的选择。

如果由于规模和经验曲线效应导致产品的可变单位成本下降时，企业需要决定是降价还是提高产品性能。在大多数情况下，中端价位的企业会选择改善产品性能，而低端价格的企业会选择降低价格。这一做法可以进一步扩大中端产品“卓越性能”的竞争优势。因此，在计算机行业中，中端价格的企业通常不会选择降价，而是在相同价格的基础上，一代一代地不断提高产品性能，或是提供更多配件。坚定的低价供应商则会选择降价强化自身“低价”的竞争优势。

2.价格

与品牌形象和稳定的品质一致，许多中端价位产品的供应商尽可能保持稳定的价格水平，它们正在努力控制零售层面的价格竞争。为了遏制特价或打折的频率和程度，中端价位的供应商积极地维持产品价格，目的是在一定范围内（即价格走廊（price corridor））协调终端消费者价格。由于禁止纵向定价，因此，当通过分销商或零售商销售产品时，制造商无法直接协调终端消费者价格。尽管如此，制造商肯定会对终端客户价格施加一些影响，相关举措包括确定亏本商品；跟踪货物流动，防止灰色进口；购买全部的降价商品；向贸易伙伴提出上诉；限制交货或激励渠道合作伙伴以维持和执行制造商建议售价。但从法律上讲，这是一个灰色区域，制造商的力量一直在下降。

对于中端价位产品，特价优惠比低端价位产品更重要。首先，竞争对手之间更广的价格范围让企业有更多的暂时降价的余地。其次，特价或价格促销对销量的影响非常大，促销期间可能会增加5~10倍的销量。特别优惠也可以赢回已转向廉价或低端价位产品的客户。但是必须注意不要过于频繁地使用这种价格策略：长期进行促销活动，或提供远低于正常水平的价格。当一家企业没有遵循这些准则时，客户就会对降价习以为常，并且只有在降价时才会购买，这损害了品牌形象。Banana Republic、Ann Taylor和J. Crew都掉入了这一促销陷阱，近年来它们每月的促销日多达18~20个，以保持一致的销量。实际上，其价格已经进入了低端价位类别，却还没有达到与之相符的低成本结构。

根据不同包装尺寸或性能特色设定价格差异对于中端价位的产品很重要。虽然廉价产品通常只能在固定结构中获取，但中端价位细分市场的客户可以有很多选择。与折扣店相比，中端价位商店的种类往往更丰富，价格差异化更大。当然，客户还希望获得比低端价位产品更有效的建议、更好的服务和更高的商誉。这提供了战略机遇，例如，捆绑价格或针对特定服务的收费（不捆绑）。

3.分销

中端品牌产品的一个典型特征是普遍性，但我们观察到分销渠道之间存在一定程度的差异化。一些折扣店只提供数量有限的品牌产品。尽管如此，中端价位的产品具有更大的销售到达率。它们通过许多渠道和许多中间商销售，即使在新的行业领域也是如此。

与中端品牌产品的品质要求相一致，制造商必须对销售渠道进行质量把关。这对可能产生责任风险或需要详细咨询的产品尤为重要。这些产品属于专业贸易仍占主导地位的领域。经销商的作用越重要，他们的加成就越明显。在这里，我们需要区分推式产品和拉式产品。当经销商为客户提供服务并且能够推荐产品时，例如有人在药店购买非处方药时，就会出现“推”的状况。在这种情况下，经销商通常会对客户购买的产品产生决定性的影响，经销商希望制造商可以针对推销产品的服务提供一定的补贴。而在“拉”的情况下，则是客户自己决定购买哪种产品，自助服务就是一个很好的例子。然后制造商必须使用广告这一营销工具，确保终端客户对其品牌有足够强烈的偏好，在这种情况下，经销商仅需要履行后勤职责。

对于中端价位的产品，线上销售也变得举足轻重。许多知名品牌使用互联网和线上商店进行直销，或通过第三方平台进行销售。但是，在线销售的使用因行业而异。迄今为止，食品和杂货行业并未充分利用这一渠道，但美国的生鲜杂货代购平台（Instacart）、亚马逊生鲜服务（Amazon Fresh）和谷歌海淘平台（Google Express）与比较成熟的线上生鲜杂货店PeaPod等平台的推行表明，这种情况可能正在发生变化。然而，如今很难想象失去线上销售渠道的软件、电子产品或旅游产业会是什么状况。客户使用互联网进行产品的搜索和价格比较，通过线上商店购买电子设备或鞋子也很正常。数字竞争使许多实体店的生存面临风险，因为它们难以同步提供线上商店可以提供的产品。主流音乐和视频商店几乎被线上销售渠道（如流媒体服务Spotify和Netflix）彻底击毁。

4.沟通

比起低端价位的产品，沟通对于中端价位产品起着不同但更重要的作用。这个结果是由多重原因导致的。首先，中端产品多维的性能和品质优势要求比一维价格优势有更密集的沟通。其次，具有更重要意义的品牌身份和品牌形象主要通过沟通创造。因此，中端价位供应商在沟通上的投入比低端价位供应商多。为了覆盖广泛的潜在客户，他们主要使用大众媒体（电视、流行杂志等）作为沟通媒介。互联网也逐渐成为电视的补充沟通媒介。这尤其适用于具有高互联网亲和力的年轻目标群体。然后就是通过数字服务、云服务等方式。在这些互联网媒体上，企业主要通过广告和横幅的形式推销自己，这些企业包括Spotify、亚马逊和垂直电商。线上沟通不再局限于横幅广告或视频剪辑，而主要是通过使用社交媒体和品牌内容而非利用传统广告形式来进行宣传。中端价位的品牌习惯使用Facebook、Twitter、Instagram或Pinterest直接与粉丝进行沟通。

在广告内容和设计上，性能和品质是最重要的因素。价格本身很少成为沟通的对象，通常是在价格-价值关系中会被提及。根据产品系列，广告通常强调情感成分。企业试图将产品与感受和体验联系起来，从而促进客户与产品的联系，最终创造支付意愿。中端价位产品特殊的地方在于其所代表的社会中立形象，而低端价位产品往往与较低的社会地位有关。高端产品，尤其是奢侈品，可以带来更高的社会声誉。不言而喻，这些衍生的社会形象会影响客户的支付意愿。

表2-6总结了中端价格定位营销工具的构建。

表2-6　中端价格定位中营销工具的构建

2.6.3.3　机遇与风险

很长一段时间以来，人们普遍认为中端价位即将消亡，然而这些预测并没有实现。长期以来，中端价格产品满足了许多市场的绝大部分需求，甚至在有些市场增长得更为剧烈。中端价位产品面临以下机遇和风险。

·中端价格范围内的典型品牌产品不仅众所周知，而且收取的价格会产生正面的效应。它们与公平、诚实/真实和可靠等属性相关联。

·它们在同等程度上避免了“廉价”或“自命不凡”的形象。这种对极端的规避对中端价位的产品来说是有利的，它们不会像价格范围上端或下端的产品那样极端化。

·中端价位的产品可最大限度地降低客户的搜索成本和感知风险，当客户对产品知之甚少时，他们通常会选择中端价位的产品。Hayward[64, p. 66]说：“消费者正在追求性能令人满意的产品，它们需要简单易懂，容易找到，选择前不需要做大量的研究，无论在情感上还是经济上都不需要承担过大的风险，并且非常可靠，值得信赖。”

·另一方面，中端价位可能缺乏明确的形象特征。“它们比低端产品贵得多，但又没有高端产品那么优质，这可能是一种糟糕的妥协”这句话抓住了消费者可能联想到的中端产品的本质。

·中端价格区间受到来自上方和下方的攻击。从上面看，高端产品的竞争对手可能想要开辟自己的中端产品。从下面看，低端产品的竞争对手正在使用质量不断提升的产品发起攻击。在食品和杂货店，折扣店正以一贯较低的价格攻击中档零售商。

·企业内部也面临风险。成本压力可能导致企业降低甚至完全放弃其传统的性能优势。这种所谓的“切香肠”（salami-slicing）式策略可能在短期内能逃避客户的注意，但从长远来看，则可能会破坏中端价格定位。为了避免这种情况，我们必须非常精准地理解哪些属性或性能水平对于客户来说是必不可少的，并且愿意为此付出更多。

·中端价位的产品往往有悠久的传统。由于核心消费者年龄的增长，他们面临被其他消费者认为过时的风险。这样的产品可能会失去对年轻消费者的吸引力。使用折扣来补偿过时的产品形象是无效的，必须直截了当地对抗这种趋势，并保持最新的形象。

“中端”需求变弱还是变强是有争议的。一方面，市场两极分化对中端价位构成了严峻挑战。另一方面，人们会认为总有一个市场会以合理的价格提供合适的产品性能。一些研究表明中端产品需要提升，而其他研究结果则与之相反。低端和高端产品都在趋向中端。低端供应商通过不断提高质量来实现这一目标，而高端供应商则试图以更优惠的价格提供高端产品的精简或缩略版本。这两种趋势在不同的市场中体现得很明显。中端价位的状况也不一定是收益不佳地“夹在中间”。Cronshaw、Davis和Kay[65, p. 25]发现，中端价位企业的经营状况要优于低端价位企业。Sharp和Dawes[66, p. 749]注意到，许多中端价位的企业和品牌已经表现出高于平均水平的持续成功。具有代表性的例子有丰田（汽车）、LG（电子产品）、多芬（化妆品）、Best Western（酒店）、百事可乐（饮料和零食）和家乐氏（Kellogg）（早餐食品）。

2.6.4　低端价格定位

2.6.4.1　基本情况

低端价格定位意味着，相对于市场平均水平，企业以持续的较低价格提供较低水平的性能。在过去的几十年里，低端价格定位的重要性与日俱增。在德国的食品和杂货零售商中，折扣店的市场份额已经增长至45%左右。折扣商奥乐齐（ALDI）和LIDL正成功地将市场扩张到其他国家，其中包括英国和美国。低端价位企业也逐步扩张到其他细分市场中，其中包括电子产品（Best Buy、戴尔）、服装（Forever 21、Primark、H&M）、啤酒（Keystone）、汽车旅馆（Motel 6、Red Roof Inn、Microtel）或家具（宜家）。在航空运输方面，现在也有许多廉价的替代品（美国西南航空、瑞安航空、易捷航空），就像汽车租赁企业（Enterprise、Budget）一样。

这同样适用于利用互联网将成本优势传递给客户的银行，其中包括Bank of Internet USA和Capital One 360。即使在需要在购买前进行密集咨询的行业中，低端价位供应商也建立了领先的市场地位。一个例子是处方眼镜市场，其中的Fielmann是欧洲市场的领导者，其价格明显低于传统眼镜零售商。在美国，开市客（Costco）通过自己的视觉研究部门提供低价眼镜和隐形眼镜，而Warby Parker主要通过线上销售眼镜。

工厂直销中心（FOC）是一个特殊的低端价位细分市场，展现了强劲的增长势头。这些中心为品牌产品提供了额外的销售渠道，主要被服装和时装公司采用。根据该市场名称，企业就是在这些商店以低廉的价格销售滞销的品牌商品。在某些情况下，零售商会创建专门的销售渠道，提供品质和成本都较低的品牌商品。FOC取消了零售商加成并降低了运输成本，所以制造商能够以较低的价格将产品递送给消费者。这类似于汽车制造商向员工、汽车租赁公司或其他车队运营商低价出售产品时使用的方法。对于一些汽车品牌来说，几乎一半的产品都经历过利润率更低的“第二价格轨道”。

低端价位的企业在抢占大量市场份额方面取得了广泛的成功。但在盈利状况上，则是好坏参半。大多数低价企业无法长期生存。德国家居装修用品连锁店Praktiker AG在倒闭前，多年来一直使用“全部商品八折”的口号。然而，当这些企业长期生存下来时，它们的增长率和回报率往往都高于具有较高价位的同类企业。这些企业包括奥乐齐、宜家、瑞安航空和美国西南航空。瑞安航空的市值约为230亿美元，高于汉莎航空（市值约为150亿美元）。互联网已经增加了价格的透明度，并出现了基本服务尽可能保持低价的趋势，这些因素叠加起来提高了价格的敏感度，并为这些企业吸引到了新客户。

这些成功的例子表明，低价策略只有在低成本的基础上才有意义：“根本没有低价策略，获取成功的唯一途径就是具有比竞争对手更低的成本。”[37, p. 13]除非企业一直保持低成本，否则低价本身不能带来成功。即使对于复杂的产品（例如，投资基金），低成本策略也能发挥作用。投资集团富达（Fidelity）和先锋（Vanguard）的比较说明了这一点。富达集团专注于提供积极的投资组合管理，而先锋集团提供低成本的指数型基金（ETF）投资产品。这就是美国先锋集团成功保持行业最低成本的方法[66]。

2.6.4.2　管理

迈克尔·波特（Michael Porter）认为，低端价位与成本领导力紧密相关[67, p. 11-22]。为了长期以低价生存，并产生足够的回报，企业必须具有可持续的成本优势。它们需要利用规模经济和经验曲线。在整个价值链中保持持续的监控和成本最小化对于低端价格定位是必不可少的。产品/服务简化与成本领导力密切相关。这种简化要求只提供基本的产品和服务，也就是只能为客户提供充分满足其需求的最基本的功能属性。低成本的卖方拒绝提供超过这一标准的产品服务，他们不愿意提供过多的功能属性，并避免解决额外的情感、象征或道德方面的需求，尤其是在这样做会产生额外的成本或复杂性时。

1.产品

成本领导的要求意味着企业需要提供标准化的产品和服务。规模经济和经验曲线效应仅在销量很大的时候起作用。必须避免不必要的复杂性成本。因此，低端价位企业需要严格限制产品种类。例如，奥乐齐超市仅储备了57种果汁，而传统超市的货架上果汁的品种达到165种。传统超市会提供223种不同的咖啡产品，而奥乐齐只提供49种。

这对库存周转产生了巨大影响。奥乐齐超市每年的资本周转率超过2.6次，而其他超市只有1次[68]。只有少量的基本组件或版本，为了提供相对大量的终端产品选择，一些企业转向所谓的平台策略。标准化模块的组合会产生不同的版本。这种方法被广泛应用在汽车和计算机行业，在重型设备和工程中也得到了越来越多的应用。

然而，产品简化仍然是节省成本的最重要的因素。有一个亘古不变的难题：“什么水平的性能足以解决客户的需求？”德国移动电信公司Congstar（“你想要，就能得到”）不提供任何服务。它对手机购买不提供补贴，也不提供24小时服务，甚至没有任何实体店，所做的只是在线销售预付费电话卡（没有其他产品）。换句话说，Congstar只提供基本和单纯的功能。

以类似的方式，低成本航空公司撤销了许多服务。如果乘客选择传统航空公司，则这些服务有可能提供。低成本竞争企业通常不提供座位预订、休息室、会员卡、休闲娱乐项目或杂志。当它们提供食品、饮料或托运行李等服务时，会收取附加费。2006年，瑞安航空率先推出了之前不可侵犯的旅客行李限额，并开始单独对行李收费，之后其他航空公司也纷纷效仿。

作为激进价格重新定位战略的一部分，Hanse Merkur Insurance保险集团大大简化了其产品和服务组合。通过为消除一切不涉及生存风险的保单（例如，门诊心理治疗）提供入门级费率，该公司成功地在健康保险市场的低价细分市场中站稳了脚跟。简化产品不仅可以使客户免受高额保费的困扰，还可以提高保险集团的保费收入[69]。对功能属性的强烈关注是低端价位经销商的典型特征。

简化性能的原则也体现在企业的品牌创建过程中。低端价位通常被视为“无名”品牌、“跟风”产品或商店品牌的代名词。建立强大的产品品牌需要高额的投资，并且与成本领导力策略不相容。简约或基本的品牌与合理的包装是密不可分的。选择有限但品质高度透明的产品（如食品）很适合低端价格定位。此外，此类产品的性能应该不言自明，不需要详细的买前咨询或深入的销售宣传。

2.价格

价格本身就是独特的销售主张（USP）和低端价位的竞争优势。在零售业中，这一主张转化为“天天低价”（EDLP）的现行做法。所有其他营销手段都与维护和支持低价的目标保持一致。使用“高低”（Hi-lo）方法，即定期提供临时低价，对于低价供应商来说并不常见。宜家提供了一个成功的案例。多年来，这家瑞典家具制造商已经赢得了在不同市场、语言和文化环境中以低廉的价格实现高销量的挑战。宜家的模式基于长期保持一定的产品种类与相应的产量。这有助于宜家锁定供应商的低价，并将部分节省的成本传递给客户。宜家开设的商店越多，销量就越大。这意味着宜家可以进一步降低价格。宜家价格策略的另一个重要部分就是选择所谓的“令人惊叹的物品”。这些大众熟知的标志性低价产品（比如Billy货架）在整个产品系列中发挥了光环效应（halo effect）。[70]

为了保持极具吸引力的价格形象，定期降价可能是有利的。低端价位供应商通常可以快速地将节省的成本传递给客户。这不一定是由利他主义驱动的，而是为了阻止竞争企业降价的目标。一位专家说：“在一天结束时，奥乐齐超市需要通过降低价格来反复重建其良好的声誉。”[71]奥乐齐超市的企业理念如下：“我们在运营的每一部分都需要进行反复的思考和创新，争取最大限度地提高产品品质，为客户节省成本。”德国的网站解释得更具体：“每当有机会时，例如大宗商品价格下跌时，我们会将省下的成本传递给客户，并立即降低零售价格。”[72]然而，当原材料成本上升时，即便是折扣店也无法避免价格上涨。当构建价格或条件结构时，要遵循简化性原则。复杂的价格结构需要耗费大量的时间，其中涉及付款条款和折扣。

3.分销

销售管理通过使用有效的分销结构和数量有限的渠道来促进成本领导。线上销售对低成本供应商起着至关重要的作用，特别是在服务行业。低成本航空公司的机票通过网络或电话而不是旅行社订购。戴尔将几乎所有计算机直接销售给终端客户。这种分销渠道不需要大量的销售人员。在实物交易中，低成本供应商尽量寻找可以驾驶汽车直达、租金或地价较低廉的场所。

尽管如此，连折扣店也开始关注市中心更昂贵的位置。对简单化的特别关注不仅延伸到商店位置，还延伸到商店本身相对简洁的外观以及标准化的内部流程。例如，总是将相同的产品放在商店中的同一位置是有利的，通常是将它们放在货盘上或原装的装运纸箱中。

4.沟通

低价供应商的沟通面临的要求是相互矛盾的。一方面，低价不会为大型广告预算留出空间。严格控制和最小化沟通成本是必不可少的。同时，企业需要有效地向目标客群传达产品的低价，以实现相应的高销量和市场份额。

一些低价供应商完全放弃了广告，只依靠分销渠道。当它们使用广告时，主要是为了传达自身的价格优势，并选择廉价的媒体进行宣传，例如，欧洲处方眼镜的领导者Fielmann主要依靠广播和报纸广告。低端价位企业的广告预算通常低于行业平均水平。尽管如此，企业，特别是零售商有时也会为“低价”的形象（mantle）进行激烈的沟通战。众所周知的案例是沃尔玛和Best Buy。

低价供应商的另一个策略是通过引人注目的行为或挑衅性言论，以期获得大范围的媒体曝光，这些都是免费广告。瑞安航空公司首席执行官迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）就因这种行为而闻名。例如，他宣布瑞安航空公司可能会开始向乘客收取使用卫生间的费用（从未实施过）。瑞安航空甚至希望在自己的官网上提供所有航空公司的价格比较。带着他特有的傲慢，奥利里宣称瑞安航空“总是最便宜的”[73]。

成功的低价定位总是以低价作为噱头，采用激进的广告，说服尽可能多的客户。一旦低价形象在客户心中固化，企业就可以缩减广告支出。互联网特别适合传播低端价格定位。大量的群体都在使用价格比较网站，这对低价供应商来说是有利的。

价格是低端价格定位的核心信息和销售参数。其他性能方面都只是配角。价格广告通常非常激进。在印刷媒体中，价格通常比产品本身重要。在广播和电视中，这些广告不厌其烦地喊着相同的价格口号。

表2-7概述了低端价位营销工具的构建。这种定位要求整个价值链建立在低成本和最高效的基础上。这适用于采购、内部流程和人员。对于传统超市而言，劳动力成本可占总收入的12%~14%，而折扣店将这些成本降至销售额的5%~7%[74]。致力于这些原则，并始终如一地坚持应用，是在低价领域取得成功的关键。

表2-7　低端价格定位的营销工具构建

2.6.4.3　机遇与风险

正如各种情况所证明的那样，有些但并非所有低价供应商都能在实践中取得成功。在这些领域取得成功需要满足许多前提条件。

·低价细分市场的规模必须足够大。这不仅适用于支付意愿，也适用于接受较低的价值。低价细分市场可以从上方市场（社会地位下降）和下方市场（增加收入，尤其适用于新兴国家）获取更多需求或采取策略挖掘潜在需求（“产品越来越便宜”）。这三个需求池都在发挥各自的作用。实际收入的停滞导致一些消费者将产品需求转移到较便宜的产品上。相比之下，在新兴市场，许多消费者正在赚取足够的钱首次购买低价产品。廉价航空公司的低价票为航空旅行开辟了新的需求层次。

·低价供应商需要实现并保持明显的较低成本。这些成本优势可以通过新的商业模式（例如宜家、戴尔、瑞安航空、亚马逊）或规模优势来实现。这些优势源于高产量或高产能利用率。但这意味着，在大多数市场中，只有少数廉价供应商能够长期存活并取得成功。

·品质必须保持在大多数客户可接受的水准。低价供应商不会因为产品“更便宜”而成功，而是因为它们将低价与可接受（但不高）的品质相结合。奥乐齐是这一策略的突出例子。其一贯的品质是导致在传统超市购买价格较高产品的客户逐渐接受奥乐齐所提供的低价产品的重要原因。

·传统上价格较高的制造商面临的结构性约束，使它们很难对进入市场的低价竞争者做出回应。这些结构性约束可以是现有的价格合同、它们所做的投资、店面地址、技术或企业文化。

·低价供应商需要特殊的营销能力。它们需要准确了解在性能和成本缩减方面，从产品中删除哪些内容不会对客户的感知价值造成太大损害。低端价格定位营销非常简单是一种误解，实际情况正好与之相反。

·尽管成本低廉，但低价供应商仍然依赖于各种业务。这意味着它们需要一定数量的客户愿意为分类中的某些产品支付更多的费用。这适用于廉价航空公司，它们向较迟或最后一刻预订的乘客以及商务仓乘客收取更多费用。这也适用于零售业。例如，Fielmann以非常实惠的价格提供基本型号的眼镜，但它同时也销售比较昂贵的眼镜，并提供丰富的附加功能（例如特殊镜片、防反射、保险等），客户需要为此支付额外的费用。

·低价企业面临相当大的风险。最大的问题就是成本失控。当企业的成本意识削弱（或许它们想成为更复杂或更精细的产品供应商）或某些成本驱动因素失控时，就会发生这种情况。当燃料成本飙升时，廉价航空公司相对于传统航空公司而言受到的影响完全不同，因为燃料占其成本的较大份额。由于市场地位和品牌过于薄弱，许多来自发展中国家的竞争企业遭遇了无法转嫁给客户的增加的人工成本。社会环境也可能是一个风险因素。如果核心客户或低价供应商的社会地位下降，就会损失较高价格区间的客户，如果发生这种情况，低成本供应商就无法通过其原有方式盈利。

2.6.5　超低端价格定位

2.6.5.1　基本情况

超低端价格定位代表了以极低价格提供的极简产品。在发达的工业化国家，我们在上一节中描述的低端价位细分市场形成了价格尺度的低端。在新兴市场，过去几年中出现了一个全新的细分市场。超低端价位细分市场的价格有时会比低价细分市场低50%。

两位印裔美国教授多年前就提到了这一新领域的出现。已故的战略专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）一书中率先提到了新兴国家快速增长的底端价格细分市场中蕴藏的机会[75]。中国、印度以及类似的发展中国家的稳定增长意味着每年有数百万消费者可以获得足够的购买力来购买工业生产的商品，尽管是在最低的价格范围内。

维贾伊·马哈詹（Vijay Mahajan）所著的《86%制胜术》（The 86% Solution）中将这一细分市场视为“21世纪最大的市场机遇”[76]。标题中的86%指的是86%的人年收入低于10 000美元。这个收入阶层的人们买不起高度发达国家常见的产品，如汽车或个人护理产品，但他们会选择购买更便宜的产品。凭借超低的价格定位，一个崭新的庞大细分市场应运而生。每家企业都必须决定是否参与以及最重要的是如何参与这一细分市场。如果企业想要在超低价格的情况下仍然盈利，那么只有在完全不同的策略下才能做到这一点。

这些细分市场的发展不仅发生在亚洲，也发生在东欧。法国雷诺集团在罗马尼亚生产的Dacia Logan车型就取得了很大的成功。这辆车的起售价为7990欧元，到2017年为止，该型号已售出300多万辆[77]。典型的大众高尔夫车型的价格是Dacia Logan价格的两倍多。新兴市场的超低端价位汽车价格甚至远低于Dacia Logan的价格。印度制造商塔塔的小型Nano汽车吸引了全世界的关注，这款汽车售价不到3000美元，但Nano面临重大困难，还尚未在市场上取得重大突破。总而言之，超低价细分市场包括各种各样的小型车，其中在全球已经销售了约1000万辆。这一细分市场的增长速度是整个汽车市场的两倍。

超低价产品在新兴国家迅速普及。雀巢和宝洁等消费产品巨头以每包几美分的价格出售非常小的包装产品，因此，收入极低的消费者偶尔也可以用得起此类产品（例如一次性使用的洗发水）。在印度，吉列（Gillette）推出了售价为0.11美元的剃须刀片，比现有产品的价格低75%。超低价格在工业产品市场中也变得越来越普遍，这适用于医疗设备和机床。这类产品已经占据了相当大的市场份额。

一个值得思考的问题是，新兴市场的超低价位的产品能否渗透到高收入国家。已经有这样的例子了。Dacia Logan车型最初是为东欧市场设计的，但在西欧也取得了成功。西门子、飞利浦和通用电气已开发出适合在亚洲市场销售的简单医疗设备，但这些超低价设备目前也在美国和欧洲销售。它们并不一定会蚕食市场上适用于医院和专业实验的、更昂贵的设备所占的市场份额。从某种程度上而言，这些简单医疗设备为诸如普通医疗部门提供了使用这类设备的机会，这些部门可以使用这些设备进行一些基本诊断[78]，从而扩大了医疗设备的整体市场。

2.6.5.2　管理

1.产品

超低价格策略只有一个主要方面：极低的成本。这一标准可以征服其他一切因素。因此，产品必须包括那些绝对必不可少的功能属性。对于客户来说，并非“必须拥有”的一切性能都被排除在外。从开发到采购再到生产，销售和服务的整个流程链必须按照最高的成本效率和简洁性进行设计。一项研究表明：“如果想要征服中国和印度等增长型市场，机床和工厂设备制造商的产品概念需要进行彻底的简化。”[79]

一家企业无法与高收入国家的工程师一起开发超低价产品[80]。这意味着，不仅要在新兴市场建立产能，还要建立研发能力。在新兴市场中建立整个价值链是在超低价格范围内竞争的唯一途径。《逆向创新》（Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere）这本书分析了这个过程，并引起了不小的轰动[81]。对于印度的Nano汽车，博世（Bosch）开发了一种非常简化也极其廉价的共轨技术。超低价产品能否产生利润而不只是产生收入这一问题，依然有待考证。

单独行动的一种替代方法是收购活跃于超低价格细分市场的本地企业。瑞士公司布勒（Bühler）是铣削技术的全球市场领导者，收购了中国制造商，以便在中国保持低价。布勒集团首席执行官卡尔文·格里德（Calvin Grieder）表示，这能够帮助布勒集团更好地实现产品和客户期望之间的协调，这比他们原来在瑞士生产的价格更高、更复杂的产品可能会达到更好的销售效果。全球市场领先的工业激光器制造商——德国通快集团（Trumpf）也收购了一家中国企业。2014~2017年，已有32家中国企业被德国企业收购，它们的目标通常是以此进入超低端价格细分市场。

占据了全球针织机市场75%份额的卡尔迈耶（Karl Mayer）公司，一直奉行双管齐下的战略。目的是确保不仅在高端市场，而且在低价位的细分市场中也能占据一席之地。首席执行官弗里茨·迈耶（Fritz Mayer）任命开发团队为低端市场开发产品。这些产品具有相同的性能，但成本降低了25%。而在高端细分市场，相同的价格可以提供额外25%的性能。他的开发团队最终实现了这些雄心勃勃的目标。通过这一战略，卡尔迈耶的价格和性能范围都进行了双向扩大，最终赢回了中国的市场份额。

彻底的简化能以极低的成本和价格实现令人满意的功能性能。这无疑为发达国家创造了机会。在这方面，超低价格定位的决策不仅关乎这一细分市场在新兴市场的吸引力，而且也关乎高价位的工业化国家可能产生的回流效应。

2.价格

价格是超低端价格策略中人们唯一可以讨论的因素。大致上，这类产品的价格比低端价位产品的价格低50%~70%。随着收入的增加，新兴市场的数亿消费者第一次有能力购买工业生产的消费品和耐用品。以下的越南案例极具说服力。

本田是摩托车的全球市场领导者。它还是全球首屈一指的小型燃气发动机制造商，年产量超过2000万台。本田曾经占据了90%的越南摩托车市场，处于主导地位。它最畅销的车型本田梦幻系列（Honda Dream），售价大约在2100美元。只要没有市场竞争，就能一直保持这一价格水平。中国的竞争对手随后以超低价位的产品进入市场。它们的摩托车售价在550~700美元，是本田梦幻系列价格的1/4~1/3。这些极具扩张性的价格导致摩托车的市场份额发生了翻天覆地的变化。中国制造商每年销售了100多万辆摩托车，而本田的销量却从大约100万辆减少至17万辆。

大多数企业此时都会放弃剩余的市场份额，或者退回到高端细分市场，但本田并没有这样做。其最初的短期反应是将梦幻系列的价格从2100美元降至1300美元，但本田知道长此以往，无法依靠这种低价盈利，而且这个价格仍然是中国摩托车价格的两倍左右。因此，本田开发了一种更简易、廉价的新车型，称为本田浪潮（Honda Wave）系列。新款摩托车将消费者可接受的品质与最低的制造成本相结合。本田公司表示，“本田浪潮通过使用降低成本后的本地零件以及通过本田全球采购网络获得的零件，实现了低价、高品质和可靠的特点”。新产品以732美元的超低价格进入市场，比本田梦幻的价格低了65%。本田因此成功重新夺回了越南的摩托车市场，不少中国制造商最终都退出了这一市场。

本案例提供或强调了几个重要的经验教训。

·对于超低价产品，价格范围比以前的价格水平低50%~70%。

·在低收入的发展中国家，企业只能使用超低价格来抵御价格极具侵略性的新对手。

·本田等企业来自工业化国家，产品通常属于中端价位，能够与新兴市场的超低价竞争对手展开竞争。但以它们的传统产品无法取得成功。所以，它们想要获得成功，就需要对产品进行彻底的再定位、再设计、大规模的功能简化、本地生产并具有极端的成本意识。

3.分销

我们所说的生产效率同样适用于分销。超低价位只允许第三方卖家/中间商获取微薄的利润，因此，它们必须进行大量销售。没有提供详细咨询、慷慨服务或满足客户特殊要求的空间。互联网具有很高的销售效率，非常适合超低端价格策略。人们可以预见，电子商务将成为这一细分市场成功的重要支柱。这些产品没有很高的复杂性，对销售和服务人员的要求很低，这表明销售成本较低。在新兴市场，提供维修和维护服务的供应商通常只有原始的工具。汽车维修通常在路边进行。超低价产品必须考虑到这些条件，所以，产品的零件必须易于拆卸和更换。

4.沟通

超低价格是沟通信息的核心。没有可观的广告预算。产品需要便宜到媒体愿意进行报道，而这就成了一种免费广告。塔塔的Nano车型就是这种沟通策略的典型例子。由于其扩张性的方法，该车型在短时间内获得了相当大的关注。在欧洲，媒体多次报道了雷诺的Dacia Logan车型。虽然超低价产品只提供了最基本的功能，但仍然需要关注产品质量。如果是这样的话，那么就会有很大的机会获取有效的口碑广告。当然，互联网是这些产品的有效沟通渠道，特别是低成本的社交网络。塔塔Nano或雷诺Dacia Logan等车型获得了额外的“先锋”益处，因为它们是第一批打入超低端价格细分市场的产品。虽然这种做法并没有为产品本身建立良好的声誉，但确实提高了消费者对产品的认知度。根据AIDA模型（关注—兴趣—欲望—行动），注意力或意识是实现市场成功的第一步。

表2-8总结了超低端价格定位的营销工具的构建。

表2-8　超低端价格定位的营销工具构建

正如人们所看到的那样，当一家企业提供超低价格的产品时，传统营销策略中的许多要素都会废除。整个战略都围绕着极低的成本和价格。

2.6.5.3　机遇与风险

我们之前已经提到，是否可以通过超低价产品获得足够的回报这一问题尚未得到解决。所以，在制定这样的策略时，肯定同时蕴含着机遇与风险。

·超低价格细分市场最具增长的潜力。Prahalad和Mahajan教授在几年前引用过这句话。随着发展中国家和新兴市场的增长，数以亿计的消费者将首次获得能够购买工业产品的收入。

·将产品精简至绝对的必需品是成功的前提，强烈的简洁性才是最重要的。同时，产品也不能过于简陋。塔塔Nano在这方面可能不尽如人意，而Dacia Logan已经跨越了这一障碍。

·产品开发必须在新兴国家进行。这是为这一细分市场开发产品的唯一途径。但在这些国家建立研发部门以及开展创新活动都存在相当大的风险。

·通过适当的设计确保最低的制造成本，并选择在人工成本最低的工厂生产，带来的机遇与风险都是参半的。

·这种保持最低成本的意识一直延伸到营销、销售以及服务方法中。这些产品必须易于使用和维护，适合教育程度低的客户，并处于服务提供商可提供的有限工具范围内。

·极端的成本压力可能会使产品质量面临风险。为确保成功的持续性，超低价产品的质量必须既可接受又能保持一致。

超低价策略的核心挑战在于以一种能够为足够数量的客户接受的形式建立对客户的价值（value-to-customer），并能够使相关的成本最小化。

2.6.6　价格定位的动态变化

产品、品牌或企业的定位需要明确而稳定的长期导向。形象和价位无法快速或随意改变。但市场是动态的。技术、成本、消费者行为和竞争不断变化。因此，需要定期审查和分析研究，如果需要，可以调整产品的性能组合和价格定位。

各种变化发展，如客户偏好的转变，可能会导致产品价格定位的改变，进入以前没有接触过的价格细分市场，或退出某些价格细分市场。在过去的20年中，在某些市场中，中端价格细分市场已经逐渐被高端价位和低端价位细分市场所瓜分。咖啡就是这种趋势的典范，虽然麦当劳仅以1美元的价格出售小杯咖啡，但星巴克特制咖啡饮料的价格可以超过5美元。一家零售商指出：“消费者几乎总是在购买促销产品。”这些行为大致都是以牺牲中端价位产品为代价的。另一家零售商抱怨折扣泛滥：“顾客在品牌打折时才会购买产品，打折活动大概需要每四周一次。”[82]另一方面，消费者更喜欢新的咖啡制作方法，如Nespresso，这样每杯咖啡的价格会高出普通咖啡很多倍。最近的一项研究显示，超市咖啡豆或咖啡杯的销售额，包括Nespresso、Tassimo和Dolce Gusto等品牌，可能会超过标准的烘焙和研磨咖啡[83]。当发生这种变化时，企业必须对其现有的价格定位进行审查。

重新定位的典型触发因素是具备增强性能或降低成本的新技术。这可能导致产品已有的价格定位发生变化。例如，传统的电信公司由于互联网、有线电视公司或Skype、WhatsApp、微信等新兴软件的诞生而面临价格压力，因此不得不大幅降价。在其他情况下，价格重新定位是不合理的。尽管电子邮件在很大程度上取代了传统的“蜗牛邮件”，邮政公司为了响应电子邮件的出现而降低邮票的价格也没有多大意义。电子邮件的边际成本实际为零，所以，相比之下，任何实际的邮寄价格仍然太高。此外，这两种形式的邮件并非可以完全替代，例如，许多与发票、支票类似的文件还是会通过传统邮件寄送。

价格重新定位的另一个触发因素是竞争进入。例如，当药品专利到期时，人们可以预期，仿冒品和仿制药将迅速进入市场。这些新竞争者以远低于原始产品的价格进入市场。现有企业必须尽早考虑潜在的价格调整。现有企业是否应继续按照现行的高价销售原始产品，或是应该大幅降价，从而进入新的更低价的细分市场，还是应该提供自身产品的仿制品？

全球剃须和个人卫生用品巨头吉列提供了高端定价的典型例子。多年来，它采用了一种不断提高价格的策略，因为它引入了创新（如更好的设计、更多的刀片）。吉列Fusion ProGlide系列剃须刀在美国的售价是其前身Mach 3型号的两倍多。但近年来消费者逐渐开始抵制吉列的高价。线上竞争对手已经预感到了这是一个极具吸引力的机会，一些初创企业已经开始从低端价格市场攻击吉列。传统的消费品巨头已经意识到了这种隐患，并做出了相应的反击。联合利华在2016年以10亿美元的价格收购了Dollar Shave Club，提升了自己与吉列竞争的能力。因此，吉列的市场份额从70%下降至54%。作为反击，吉列将零售商的批发价格降低了20%左右，具体取决于产品和包装大小。这标志着吉列完全背离了在高端市场中不断加价的原始战略。

如果价值或成本差异太大，则根据新一轮的竞争重新定位价格可能是不切实际的。这使得高速列车可以取代某些航线（例如中国、法国、西班牙和德国）的航空旅行。航空公司无法在旅行时间或价格方面与这些新产品竞争。因此，航空公司降低价格也无济于事。它们要么取消航线，要么接受少量继续选择航班的乘客（例如商务旅客）。

在时装、消费品、零售与服务业，我们经常看到类似的市场与价格定位的动态变化。有一段时间，一家法国服装制造商在高端市场的价格定位上苦苦挣扎。我们的分析显示，该品牌实际上属于中端价位细分市场，产品平均降价15%会导致销量增长了45%。所以，即使价格下降，利润也可以大幅上涨，因为边际贡献仍然令人满意。而雨果博斯这一品牌正朝另一个方向进军，系统地将自己融入高端市场。这同样适用于汉莎航空公司。它曾经是一家国有企业，现在却在全球航空旅行市场中占据领先地位。但也有尝试重新定位后失败或结果适得其反的企业。沃尔玛是一家在美国和其他市场非常成功的零售商。它通过收购商店并在价格方面重新定位，尝试进入德国市场，但是最终失败了，沃尔玛选择了退出德国市场。同样地，它也退出了韩国市场。

价格定位的长期特征源于其具有约束力这一事实。一旦选择并加以实施，价格定位不能随意改变，尤其不能在短期内改变。这一特征甚至更适用于向上重新定位。彭尼百货是快速向上重新定位导致企业危机的典型例子。约束效应的主要原因在于客户感知和偏好的惯性。从高到低的重新定位似乎更容易。当高端品牌进入较低价格区间时，可以带来短期的销量增长。但与此同时，企业的盈利状况可能会恶化，因为企业的流程、成本、销售、基础设施和文化都是基于更高的价格定位设计的，因此，在较低端价位的细分市场中不怎么具有竞争力。成功的低端价位企业，如奥乐齐、瑞安航空、戴尔或宜家，采取完全不同于传统的中端或高端价格供应商的策略。这些内在“状况”就算可以改变，也是很难改变的。从这个意义上说，价格定位从外至内都具有强大的约束力。

从这些动态价格定位的情况中，我们可以得出以下结论。

·由于市场、客户或竞争情况的变化，从根本上改变现有价格定位可能是必要或明智的。

·由此类重新定位导致的挑战和风险往往会被低估。这对于基本可行性和所需时间都是如此。因此，进行这些改变应特别谨慎。即使经过严格的分析，重新定位是否会成功仍存在很大的不确定性。

·价格向下重新定位可以相对较快地展开，因为较高的价格形象在市场中具有正面的效应。然而，转向较低的价格定位往往会削弱这种形象，如果价格过度下降（“过度拉伸”），该品牌在较高价位细分市场的地位可能会受到威胁。向下定位可能会带来销量和收入的增长，但对利润的影响并不确定。进入较低价格细分市场必须削减相应的成本。价值链的所有部分都需要为更高的成本效率和成本意识做好准备。因此，向下重新定位需要进行企业内部文化的转型。

·现有品牌价格的向上重新定位更加困难和持久。必须升级许多功能（研发、质量、设计、销售）以提供更高的价值。在进行向上重新定位之前，任何企业都必须清楚地认识到自己是否具有相应的能力去发展它们。较高的价格定位绝不仅仅是营销、价格管理和沟通的挑战。这种改变需要深入企业的内部结构。最大的一个障碍在于要有必要的耐心和耐力。正如奥迪的案例所示，这种重新定位可能需要数十年的时间。

·创建新品牌是现有产品或品牌价格重新定位的重要替代品。企业以第二品牌、多品牌或“竞争性品牌”的形式实现这一目标。通过新品牌，将自己与既定价格定位及原品牌形象分开，通常不会出现问题，也能更快实现目标。另一方面，无论是就短期还是长期而言，这通常都是一种成本更高的方法。为了与原品牌划清界限，企业通常需要独立的产品、工厂、设计和销售渠道。这些额外的支出只有在新品牌达到足够的销量和利润时才能获得弥补。

·另一个选择是收购已经定位在所需价格范围内的品牌或企业。由于其速度和限制风险的能力，这种方法可能是有利的。法国LVMH集团或历峰集团等奢侈品集团都利用收购来建立和扩大其极具吸引力的品牌组合。宝马通过和Mini、劳斯莱斯合作来追求这一战略。在大众市场，大众汽车已经增加了西亚特（Seat）和斯科达（Skoda）品牌，同时也增加了奥迪、保时捷并且在奢侈品市场增加了宾利、布加迪威龙和兰博基尼等豪华车型。

·即使采用这种方案，收购方也必须具备领导被收购品牌在相应价格区间内持续成功的能力。这些能力并不是既定的，即使与被收购方属于同一行业，通用汽车收购萨博（Saab）的例子就说明了这一点。福特收购沃尔沃和路虎等品牌，希望在高端市场站稳脚跟，或者沃尔玛试图通过收购进入德国市场，都是如此。高端制造商（更不用说奢侈品制造商）对领导能力的需求与低价供应商完全不同。企业文化的障碍会导致品牌整合失败。在考虑价格重新定位或进入新的价格区间时，应该全面考虑这些因素。

[1] 此处意指经常改变价格。——译者注