经营的双效逻辑

任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。

做生意本质上就是基于业务流的推进，合理配置人才流和资金流。所有老板的生意逻辑都可以归结为两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果（见图1-1）。

在大多数企业里，老板并不会披露自己明确的双效逻辑，但这并不意味着他们没有双效逻辑，而是人力和财务两大职能体系不够健全，没有探测到这类关键信息。试想，如果生意的本质就是如此，而两大职能体系（主要是人力）长期没有触及这类指标，没有从这个角度思考工作，那么，它们还能被称为推动生意的引擎吗？难怪，大量老板都将这类职能体系定义为“后勤”。

现实中，老板永远会给出含糊不清的说辞：“钱和人要投入得少，产出一定要多。”老板、人力、财务都知道这是不太可能的，但任何一方都无法打破这个僵局，为企业带来新的变化。

公平地讲，要打破僵局更多的还是人力和财务两大职能体系的任务。它们应该帮助老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。现代企业基本都存在诸多业务条线，而在生命周期的每个时点上又都面临巨大经营压力，如何让每个组织模块在每个时点上协同作战，产出整体让老板满意、让生意充满活力的效能，的确是一道“巨型的难题”。当然，这也是人力和财务两大职能体系的价值所在。

好的企业能够实现业绩起飞，都要依赖一体两翼：“一体”是业务流，由CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CMO（首席营销官）、CPO（首席产品官）、CGO（首席增长官）等引领，其中以CEO为主；“两翼”是资金流和人才流，由CFO（首席财务官）和CHO（首席人力资源官）引领。正是基于这个逻辑，我将CEO、CFO和CHO称为“C3铁三角”（见图1-2），认为这个三人组决定了生意的底色。

对C3的成员（以及他们背后的团队）来说，他们显然面临一个挑战——跨越专业。说到底，仅仅基于自己的专业认知来发挥专业价值，本身就是一个伪命题。他们必须从自己所在的一“角”，跨越到另外两个“角”上，才能够基于生意全貌来重新思考自己的专业，才能够真正推动生意，产生经营价值。

举例来说，CHO过去被认为是人力专家，仅需精通人力资源专业即可；现在，他必须同时精通业务和财务，因为他配置人才流的方式，必然受到业务流和资金流的约束。过去，HR们喜欢就人才队伍谈人才队伍；现在，他们必须先谈业务，再谈资金，最后才谈到人力。

再以CEO为例。过去的CEO，不少实际上就是一个大销售（Top Sales）、大研发或大产品；现在的CEO，如果不谈组织和财务，那么你几乎可以肯定他“段位不够”。说白了，业务上你想做的事情多了，但人才流和资金流支持吗？

财务和人力这“两翼”，人力格外重要。在这个互联网与数字化时代，人是企业资源流转的中心，营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。不同的人，应该配置不同的弹药（钱），让他们去打不同的仗（业务）。我们基于A股上市公司的大样本研究结果[1]进一步证实了这种观点。研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效会同向变动4.33个单位。考虑到当下互联网已经成为经济的重要组成部分，人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。

当前如火如荼的数字化转型，本质上也是为了实现三流在线，基于算法迭代来让双效逻辑逼近最佳状态，从而推动经营管理。大多数企业在推动数字化转型时没有想明白，它们不会先明确自己的双效逻辑，尤其是人效逻辑，而是希望通过数字化工具的导入来“包治百病”。这样的方式只会形成隔靴搔痒的效果，并不是正途。反过来说，如果企业破解人效逻辑的密码，就等于打开了“数字化之眼”。