1.4　人才盘点的时机

开展人才盘点工作，需要满足相关方特定的需求，尤其是组织业务发展的需求。作者总结了几类比较常见的时机，组织在这些时机下的具体要求各不相同，但都需要通过人才盘点来达成目标。

1.业务高速发展，选拔储备人才

在业务高速发展阶段，如果由于业务独特性强或人员成本高等原因，不能及时从人才市场获取所需的人才，那么组织就需要提前从内部选拔，并培养储备未来业务所需的人才。这是人才盘点最为常见的场景之一。

某知名白酒企业计划在未来5年使销售收入从100亿元增长到200亿元，在解决了产能与品质的保障后，销售队伍的复制就是实现这一战略目标的关键。由于该企业选择了一条完全不同于竞争对手的营销模式，很难从市场上直接找到合适的人才，因此该企业从业务代表、销售主管，到销售经理、大区经理等岗位，用了两年的时间，自下而上地开展了人才盘点，选拔并培养了数百个满足更高一级要求的销售管理人才，使销售梯队更能支撑战略目标的实现。

2.岗位出现空缺，竞聘提拔人才

过去比较传统的人才提拔流程，是经由提名、考察后，由老板或领导班子决定提拔与否。后来由于管理公开公正的需要，逐渐演化为竞聘上岗的方式。但大部分的竞聘主要以“功劳吹嘘”和“岗位理解”为主，具有较大的误差。而借助人才盘点比较完整的机制流程，则可以使提拔更加有理有据，减少“用人失察”的风险。

某新能源企业的一批干部在工作中取得了很好的绩效，除物质激励外，还需要给予其中能力卓著者更高的管理地位和权力，以承担更大的责任。针对有可能被提拔的40余位各级干部，该企业对他们开展了全面立体的盘点，通过内外部评委的共识，最终提拔了其中的15人，其余25人做了暂缓提拔的处理。这些没有被提拔的人虽然绩效很好，但在管理潜力和经验成熟度上还有较大差距，一旦走上更高岗位则很难发挥有效的价值。相比传统“提名—考察—决策”的流程，全面立体的盘点显著控制了提拔人员的质量，减少了用人的风险。

3.新任领导到岗，了解团队状况

《孙子兵法》讲“上下同欲者胜”，一个组织要有力量，需要自上而下地建立起相同的目标与相互的信任，来保障战略执行的一致性。其中尤其重要的是中层干部与高层管理者之间、高层管理者与核心领导之间的共识与信任。人才盘点是达到这个关键目标的有效方法之一。

某化妆品企业原有CEO因为无法妥善处理内部矛盾，在组织业绩不断下滑的情况下“被迫”离开。董事会寻觅了一位新CEO，新CEO并没有带入自己的团队，所以必须依靠原有的队伍，采取不一样的举措来改变现状。在经历了六个月的观察、谈话、调研后，该企业发起了中层干部的人才盘点项目，在盘点中确认哪些人是想做事的，哪些人是思路清晰的，哪些人会是改革的拥趸，哪些人是“冥顽不化的异己”，当然对于更多人还要借由这个过程来点醒和教育。通过人才盘点，该企业能够确保战略执行过程中的内部一致性，以达到“上下同欲”。

4.业务整合并购，推动人才融合

组织为了实现快速扩大规模，提升市场占有率，补全关联优势，获取技术专利等目标，会采取整合并购的方法。按照“收购狂人”思科公司的经验[2]，成功的并购除要有远景目标的统一、短期成功的盈利、地理位置的接近等因素外，尤其需要关注文化观念的融合：在保证队伍稳定的前提下，既要包容差异又要促进融合，以尽力提升彼此的协同度。

某文旅公司由两家公司合并组建，其管理团队由双方指派。在业务逐渐走上正轨时，团队员工构成包括1/3原A公司员工、1/3原B公司员工及1/3新招聘员工。三类员工的职位等级和薪酬水平存在较大的差异，并且大家对人才标准的理解也不同。

因此，该公司发起了人才标准构建及人才定级盘点，按照新公司的独特要求，对管理人才和专业人才分别进行了盘点。尤其是专业序列涉及的人数较多，通过统一标准下客观公正地定级定薪，使优秀人才不至于因为历史原因导致的不公平而流失，同时让所有基层员工能看到未来的要求与努力的方向，减少组织整合后产生的内部矛盾。

5.组织面临变革，推动文化转型

随着环境的不断变化，组织需要及时做出调整，甚至提前做好准备。支撑组织变革，重要的是员工思维和行为的改变，而这种改变极难通过常规的开会培训等手段来达成，因为员工不会关心与自己无关的事情。人才盘点可以使用变革的标准来提拔人才、树立典型、反馈不足，使员工看到个人行为与利益的切实关系，明确自己需要改变的方向，并在工作中强化这方面的思维和行为。

某汽车公司是国内领先的自主品牌，该公司的军工背景使其一直以来非常强调员工和干部的忠诚。但在充分竞争的市场环境中，忠诚并不能提供让客户惊喜的产品，也不能提升效率、降低成本，所以该公司需要重塑组织内部的文化。一把手亲自重新梳理了适用于市场竞争的人才标准，并通过持续不断地人才盘点和反馈，改变了“唯听话，重执行”的用人文化，把客户导向、团队领导、战略思维等理念植入人心，推动了组织的自我革新。

6.统一管理语言，提升管理能力

人体的不同器官需要细胞密切地配合才能运转良好，由这些器官组成的各种系统也需要相互协调才能使身体健康。同样，一个健康的组织，其中的个人、团队、部门也需要有效协作才能使组织功能顺畅。生命各个系统的协调需要血液的贯通，组织的协调则需要有统一的语言，这种语言不仅包括流程、制度，更包括大家的思想认识和价值信念。

某手机公司聚焦海外市场取得了快速发展，在队伍扩张过程中补充了大量的社招人才，这种多样化的背景使其在创新和整合方面表现出很强的优势，但也逐渐暴露了一些理念和行为上的冲突：是以员工为本还是以客户为本，是成本优先还是体验优先，是技术引领还是市场引领等。该公司通过战略澄清、文化梳理等工作统一了“写在纸上、挂在墙上”的标准。后续更通过人才盘点，进一步明确并践行了提拔与任用干部的标准，使组织的行动路线和行为标准得到了更广泛的共识，真正实现“一家人不说两家话”。

7.组织业务萎缩，区分处理人才

就如同任何生物都会经历生老病死一样，所有组织的发展，也都会经历新兴、壮大、衰老和消亡的历程。一个组织越是构建起了适应当前环境的能力，在面对不同的环境时就会越加无力。在业务萎缩的情况下，组织不管是自保生机以图未来的复苏，还是清理活力不再的成员以降低成本，都需要先鉴别哪些人是“火种”，哪些人是“灰烬”。

某特种设备公司随着新进同行增多，市场竞争变得激烈，原有的产品、服务、技术、人员都在逐渐失去竞争优势。这种情况的长期持续，必然会导致公司的破产。因此，该公司通过人才盘点，识别并保留了还有较强战斗力的骨干，而将其余非核心人才与非核心业务进行了剥离。随后通过补充关键技术人才，开展产品攻坚和客户维护等关键活动，最终度过危机，起死回生。

开展人才盘点工作的关键时机大概如上所述，但这七种时机并非全部，如有的组织纯粹把人才盘点当成发展的手段，有的组织只是为了锻炼HR队伍等，此类时机太多，难以穷尽所有。很多时候，我们既要选拔优秀，又要淘汰落后，既要统一认识，又要推动转型，所以这七种时机也并非完全独立。不管是常见的、独特的需求，还是单一的、复合的需求，都要通过人才盘点来满足。我们需要分析并解构这项工作，了解我们可能会犯的错误，以及成功的关键要素。

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[1]中共中央文献研究室：《毛泽东传》，中央文献出版社2012年版。

[2]［美］博圣：《思科成长探秘——“兼并与收购”指南》，缪卓群等译，上海交通大学出版社2003年版。